O MARKETING POR SETH GODIN

Seth Godin ficou famoso por ser o autor de um dos blogues sobre marketing mais famosos em todo o mundo e um autor de livros cuja originalidade é aplaudida pelos leitores. Godin escreveu muitos livros, incluindo alguns que nada tem a ver com marketing. Porém, ele é mais famoso por sua ideologia de marketing. Em entrevista cedida para o Blog do Consignado, Seth Godin responde à perguntas sobre marketing.

O SEU NOVO LIVRO CHAMA-SE "MEATBALL SUNDAE" (SUNDAE DE BOLA DE CARNE). O QUE É UM SUNDAE DE BOLA DE CARNE?

Um sundae de bola de carne é o resultado infeliz da união de duas boas idéias. As bolas de carne são o alicerce, as coisas que precisamos (e ás vezes nós queremos). Falo das commodities que muitos negócios são focados e embasados. A parte de cima deste sundae (calda e afins) é o Novo Marketing, refiro-me as redes sociais, seus blogs e comunidades virtuais, Google e todas essas coisas atraentes que as pessoas ficam empolgadas. O desafio que as organizações enfrentam: tentar unir os dois. Eles tentam introduzir o Novo Marketing dentro de um modelo velho e enferrujado e inevitavelmente terminam apenas com um site medíocre. O livro fala sobre 14 tendências que estão mudando nosso mundo e como as organizações podem se beneficiar, ou se machucarem com essas tendências.

O QUE MUDOU DESDE 1964 E O QUE SIGNIFICA SER UM PROFISSIONAL DE MARKETING HOJE?

Em 1964, marketing era a mesma coisa que propaganda. Quanto mais propagandas você fazia, mais você crescia. Hoje, claro, propaganda é muito menos efetiva, e marketing hoje se embasa em criar histórias sobre produtos e serviços que as pessoas escolhem falar, via os infinitos canais de comunicação disponíveis hoje em dia.

QUAL SERIA SEU CONSELHO PARA AQUELES COLEGAS QUE AINDA ACREDITAM CEGAMENTE EM FORMAS TRADICIONAIS DE PROPAGANDA?

Torne-se um veterinário.

OS CLIENTES SE IMPORTAM COM AS MARCAS E SUAS PROMESSAS?

Uma marca é um atalho para as histórias e memórias que nós temos de um produto ou serviço. E as promessas feitas por uma marca são muito mais implícitas do que explícitas. Estas nós já desacreditamos!

VOCÊ PODERIA DAR EXEMPLOS DE INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS QUE TIVERAM A CORAGEM DE MUDAR E SE ADAPTAR AOS NOVOS DESAFIOS?

Por favor, lembre-se. A internet não foi feita para atender o que você é hoje. TV, rádio e outras formas de mídia de massa apenas existem por uma única razão: vender propaganda. Vender suas coisas. A internet não é assim, ela existe por outras razões. Paypal é um bom exemplo de uma instituição financeira que acreditou na net ao invés de ir pelo velho caminho.

QUAIS SÃO AS GRANDES OPORTUNIDADES E RISCOS PARA AS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS QUE PRETENDEM ATUAR NO AMBIENTE ON-LINE?

O maior desafio é dividir o controle, confiar, adotar a mídia, ser sério sobre as mudanças que pretendem fazer, não se resumindo a maneira que falam.

COMO APLICAR O CONCEITO DE MARKETING DE PERMISSÃO APROPRIADAMENTE NA CONSTRUÇÃO DE "MAILING" NO MERCADO DE CRÉDITO CONSIGNADO?

Spam não funciona! Pelo menos em longo prazo. As empresas de verdade e corajosas, as grandes empresas, mandam uma nota antecipada, personificada e relevante, de maneira alguma spam. Essa alternativa em curto prazo lhe colocará em problemas toda hora.

QUAL A REAL CONSEQÜÊNCIA DA PRÁTICA DE ENVIO DE "SPAM"?

O que eles não percebem é que conseguindo uma resposta de 1% ao utilizar um mailing não autorizado, 99% está sendo treinado ou para lhe ignorar ou lhe odiar. Odiar você! Uau! Ódio da sua marca. Esta é a conseqüência.

O QUE VOCÊ FARIA SE FOSSE CONTRATADO PARA TRABALHAR EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA QUE ENCARA O MARKETING COMO CAIXA DE FERRAMENTAS?

Pararia com Propaganda. Ficaria um mês investindo em novos produtos e serviços. Acharia uma tribo de entusiastas que amassem nossas novas idéias e projetos. Começaria com Outbound Marketing.

Entrevista feita por Gabriel Rossi para a 3° edição da Revista HR CONSIGNADO.

Fonte: www.blogdoconsignado.com.br e pt.wikipedia.org

O FORNECEDOR E O CONSUMIDOR

Ser grande não é tão fácil quanto se imagina, segundo a maior autoridade brasileira em Marketing, Francisco Alberto Madia de Souza, diretor-presidente e sócio do Madia Mundo Marketing, empresa líder em Consultoria de Marketing, advogado e administrador de empresas, com cursos de especialização em Marketing no Brasil e nos Estados Unidos – New York University e Master em Marketing pelo CFE.

Em entrevista entitulada "O fornecedor tem que ir onde o consumidor está", Francisco Alberto Madia de Souza afirma: "As grandes empresas são muitas vezes mais conscientes e maduras de que é importante diagnosticar e fazer planejamento, antes de agir. Mas a ativação do que se imagina é um processo lento. Por isso, historicamente, todas as ações que dependiam de uma decisão e um esforço físico, com alma e coragem, foram iniciativas das pequenas organizações. Foram iniciativas de guerrilheiros".

O empresário diz que quando se começou a falar em "pastinhas" no Brasil, se os grandes bancos tivessem ouvido tais conversas achariam um absurdo. "Hoje, todos eles têm seus "pastinhas" e estão buscando o consumidor onde ele está. As pequenas promotoras ensinaram o caminho, pois elas têm uma capacidade de reação diante da oportunidade muito maior do que as grandes organizações, amarradas a valores e processos importantes, mas muito pesados", avalia. Ele lembra que não foram os grandes bancos que inventaram o crédito consignado. Esse produto nasceu da manifestação das pequenas organizações, que tinham que encontrar alguma maneira de crescer, prosperar e sobreviver. "Elas recorreram ao consignado, que é uma maneira extraordinária de democratização do crédito", elucida.

COMEÇO NEBULOSO

Para Francisco Madia, a iniciativa da criação do crédito consignado é brilhante. "É verdade que tudo começou de uma maneira torta e a imprensa repercutiu esse início nebuloso muito fortemente. Foi um escândalo, com direito a CPI (Comissão Parlamentar de Inquérito) e ampla cobertura jornalística. No entanto, o produto em si é brilhante. Num país que carecia de crédito, finalmente se encontrou uma forma de oferecê-lo por um preço que cabe no bolso das pessoas, garantindo às instituições financeiras total segurança. Ou seja, é o produto perfeito", diz. Madia avalia ainda que o crédito consignado é moderno, socialmente adequado e tem uma mecânica perfeita. "Acho que foi uma grande conquista para o Brasil", completa.

É POSSÍVEL SOBREVIVER?

Entre um generalista e um especialista, Madia aposta 100% no especialista. "Em termos de competitividade, é óbvio que quem concentra toda a sua energia, todo o seu tempo, talento, toda a sua inovação e criatividade, para uma coisa específica, tem vantagem", diz. Segundo ele, o mundo cada vez mais, é especialista, não porque essa seja a verdade maior. Mas porque nós, consumidores modernos, queremos nos relacionar com pessoas que a gente conheça, goste e respeite. E respeito está relacionado à especialização. "Cada vez mais o consumidor moderno vai procurar comprar seus serviços e produtos de empresas que sejam especializadas", avisa.

UM CONSELHO PARA PROMOTORAS E BANCOS

"Leve muito em consideração que, quando um negócio de prestação de serviços cresce, você tem que agregar terminais no seu processo de distribuição. E esses terminais são as pessoas físicas. Os gerentes, os promotores ou "pastinhas". Tenha em mente que os clientes do seu produto são muito mais clientes dessas pessoas, de quem eles gostam e em quem confiam, do que da sua organização. Você tem que ter uma marca respeitável e de qualidade, sim. Mas quem tem a capacidade de mobilizar seus clientes, são esses profissionais, aos quais chamamos de people da empresa", ensina. Para Madia, o segredo é mantê-los informados, motivados, reconhecidos e felizes.

CONSTRUINDO UMA MARCA D E PESO NOS ANOS 70

Em 1970, Madia já tinha sua primeira experiência numa pequena instituição financeira. Nessa época, o Itaú resolveu criar uma área de Marketing. Foi o primeiro banco a tomar essa iniciativa no Brasil. Contratou uma empresa de headhunting e Madia foi a pessoa escolhida para montar essa grande marca. "Fui para lá com uma equipe de 12 pessoas e quando cheguei ao banco, não encontrei o Itaú. Encontrei o Itaú, o América, o Sul Americano, a Aliança Portuguesa e a União Comercial. Porque esse foi o caminho que o doutor Olavo Setúbal (Fundador e Presidente do Banco Itaú), escolheu para tentar se aproximar do Bradesco, em algum momento no futuro", lembra.

Naquela época, em termos relativos, o Itaú tinha a metade do tamanho do Bradesco. Assim que a equipe de Madia começou a trabalhar, deu uma volta pelas agências e descobriu que o processo de fusão tinha sido muito importante para acelerar o crescimento, mas não conseguia produzir uma organização unida. Cada gerente continuava trabalhando como quando estava no banco do qual tinha vindo. Rapidamente ficou claro que a primeira coisa a fazer, era dar uma unidade para a organização. Então, todo o trabalho que foi feito durante dois ou três anos, foi o de procurar dar essa unidade. "Nós tivemos que eliminar rapidamente quase todas as denominações utilizadas no banco, porque a gente queria chegar na denominação mais curta possível. Depois desse período, conseguimos concentrar aquelas marcas na marca Itaú América", recorda.

Então, a equipe de Madia fez uma primeira convenção de gerentes, com os 300 gerentes das 300 agências que o Itaú tinha, e conseguiu uma unidade de mensagem, uma unidade de pensamento, uma unidade de ação e, a partir daquele momento, as pessoas passaram a olhar numa mesma direção: para fora, para o mercado e em busca de clientes, muito embora o Itaú continuasse a comprar outros bancos. "Nós precisamos de mais três anos para convencer a toda a organização de que a gente tinha que reduzir ainda mais o nome do banco. O Banco América, um dos bancos do qual se originou o Itaú, pertencia à família Levi. O doutor Herbert Levi estava vivo e a gente teve uma negociação muito difícil, no início, mas depois ele acabou concordando. Reduzimos o nome para Itaú, em 1973. A linha estava definida, existia uma unidade e, então, o banco pôde crescer, prosperar e chegar à posição em que está. Depois de quase 38 anos, ele está colado com o Bradesco, disputando cabeça a cabeça essa posição. E eu tenho muito orgulho desse trabalho", comemora.

Há 12 anos, a equipe do Madia Mundo Marketing foi chamada pelo Bradesco para realizar um trabalho semelhante aquele feito no Itaú. "Trabalhamos durante três ou quatro anos no reposicionamento do banco. E temos muito orgulho em dizer que participamos do processo de planejamento, posicionamento e construção das duas marcas de maior valor desse país, segundo as consultorias que medem valor de marca", conclui.

TENDÊNCIAS DE MERCADO

Se retratarmos o que aconteceu com o Marketing e com a Administração das empresas, em 200 anos - a partir do início da revolução industrial – será possível notar que, no início, havia uma dependência muito grande na matéria prima e as empresas estavam todas olhando para trás. Um pouco depois, quando conseguiram resolver o problema dos suprimentos, os empresários começaram a olhar para dentro e a organizar o que se chamava, na época, de escritório; depois passaram a organizar a fábrica, pra conseguir produzir em maior quantidade porque passou a haver uma maior demanda para tudo. Quando nasceu a concorrência, as empresas começaram a olhar com desconfiança e curiosidade para fora e para o consumidor.

"Hoje, para ter um comportamento adequado e identificar exatamente o que tem que ser feito, você tem que estar o tempo todo olhando para fora da empresa, e não mais olhando apenas para o consumidor, mas se colocando no lugar dele. O empresário e a empresa têm que conseguir entrar nos sonhos, expectativas e motivações das pessoas. E têm que saber esperar. Se posicionando da forma mais digna possível, nos lugares por onde ele vai passar. Se fizer isso, vai conseguir sua atenção", ensina. Madia diz que todas as tendências vão decorrer disso. Todas as novas ferramentas vão decorrer dessa nova postura do cliente e do consumidor. Porque é assim que sempre acontece. As ferramentas não nascem antes. O comportamento do mercado é que muda e, a partir daí, as empresas tentam encontrar as ferramentas adequadas para trabalhar. Muitas vezes até usando um instrumento antigo, mas fazendo uma releitura da forma de utilizá-lo.

Entrevista feita por Gabriel Rossi para a 3° edição da Revista HR CONSIGNADO.

Fonte: www.blogdoconsignado.com.br

NECESSIDADES DE UMA EMPRESA

Para que uma empresa independente do porte e segmento colha bons frutos é necessário que faça planejamentos e análises financeiras, no qual é necessário entender os lucros, compreender os resultados da empresa, como aplicá-los da melhor forma.

Para fazer uma análise financeira satisfatória é preciso executar quatro itens importantes:

1) Verificar se todos os registros estão sendo bem controlados;
2) Fazer levantamento de contas a pagar e contas a receber;
3) Levantar todos os custos da empresa;
4) Fazer previsões de um período de 12 meses.

Se o gestor executar estes passos e utilizar o tripé da análise financeiro que é composto pelo caixa, lucro e patrimônio, pode-se avaliar o aspecto financeiro da organização como um todo, ou seja, as receitas (entradas) e despesas e custos (saídas), investimento, lucro/prejuízo, acúmulo de patrimônio. Assim, em conseqüência, poderá ver todo o caminho que o dinheiro percorre dentro da empresa e principalmente identificar os porquês desses caminhos, sendo possível também identificar onde o dinheiro vem, para onde ele vai, tendo assim a possibilidade de planejar a definição de estratégias para a organização e importante frisar agindo com toda segurança.

Alguns instrumentos necessários para fazer uma análise financeira com as devidas bases:

1) Fluxo de Caixa;
2) Movimento Diário;
3) Controle Bancário;
4) Acompanhamento de Estoques.

Logo, planejamento financeiro, controla as principais receitas, custos e despesas tendo como objetivo promover o crescimento e construir a solidez da organização.

Quando se faz uma análise financeira, possibilita ao gestor uma idéia clara do futuro da empresa, e assim criar estratégias para que os resultados sejam os melhores. É possível também controlar as receitas, custos e despesas, permitindo planejar os investimentos que a organização está executando no momento ou que irão executar.

Ressaltando os tópicos do tripé da estrutura financeira:

CAIXA: entende-se os controles financeiros básicos;
LUCRO: apuração do resultado, relação entre receitas e custos mais despesas;
PATRIMÔNIO: são os bens da empresa, relação entre enriquecimento e empobrecimento, o capital de giro e as tendências de crescimento.

E por fim, o planejamento bem elaborado com os dados reais, é um valioso instrumento auxiliador da tomada de decisão.

Fonte: daianifurtado.blogspot.com

AS CHAVES DO SUCESSO

Se as chaves do sucesso não são claras, pelo menos já se sabe o que os líderes não devem fazer se quiserem aumentar as probabilidades de sucesso de uma inovação. Aqueles que conduzem a inovação nas empresas enfrentam desafios formidáveis. Geralmente as metas a perseguir são várias e, não raro, contraditórias. E as alavancas disponíveis para moldar o contexto da inovação são diversas e todas muito disputadas.

O fato é que não há fórmula-padrão para o êxito. A boa notícia, contudo, é que já sabemos o que os líderes não devem fazer nessa área. Nas organizações que dependem de inovações para ser competitivas, sejam técnicas ou não, alguns erros de liderança são relativamente comuns. Eu costumo enxergar quatro, bem recorrentes.

CONFUSÃO SOBRE O PAPEL DO LÍDERO
Erro mais significativo - e que induz uma série de outros - é os líderes com treinamento técnico acreditarem que seu papel é inovar. Não é. Seu papel consiste em criar o contexto no qual outros inovarão. As organizações alimentam muito esse erro quando isolam a inovação em grupos específicos, quando promovem apenas os profissionais técnicos excepcionais, quando esperam dos gestores que dividam seus esforços entre o trabalho técnico e a liderança, quando recompensam contribuições de desempenho individual à custa de conquistas no desempenho como líder.

FOCO ESTREITO DEMAIS
Mesmo quando reconhecem que sua função não é mais contribuir individualmente, muitos líderes da inovação continuam cometendo erros ao confrontar as demandas básicas de seu papel. Na definição da direção a seguir, por exemplo, alguns se concentram exclusivamente na inovação técnica e ignoram as necessidades e expectativas do consumidor em relação a funcionalidades, entrega, confiabilidade e custo. Outros determinam a direção apenas no que diz respeito a metas numéricas e cronogramas, sem criar um sentido para fazer aquilo que estimule e inspire o grupo. Às vezes, os líderes que já foram gestores de projetos técnicos se prendem a detalhes técnicos e esquecem (ou nunca se dão conta de) que sua posição de liderança lhes exige atuar num contexto mais amplo e complexo, que inclui aspectos de vendas, marketing e finanças.

MENSAGENS CONTRADITÓRIAS
Líderes que subestimam a importância simbólica do papel da liderança praticamente declaram que não estão falando sério quando pedem a todos que se esforcem ou, no mínimo, transmitem mensagens contraditórias. Os subordinados põem à prova o que os líderes dizem e, se estes são reprovados, o resultado é o cinismo. Por exemplo, se o líder diz que valoriza experimentação, risco e fracasso inteligente, mas recompensa apenas aqueles que não erram, fica clara a mensagem de que só o resultado importa. Muitos líderes novatos, especialmente os com experiência na área técnica, costumam subestimar - e muito - o impacto que suas atitudes e ações têm sobre a incorporação de valores pelas pessoas. E os valores que acabam sendo transmitidos, consciente ou inconscientemente, podem prejudicar a cultura da inovação e levar a divisões na organização em relação a correr riscos, a respeitar o atendimento ao consumidor, a cooperar além das fronteiras organizacionais etc.

DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS LAISSEZ-FAIRE
Alguns líderes trabalham com a crença - errônea - de que pessoas talentosas se desenvolvem sozinhas e, por isso, investem pouco tempo e energia em ajudá-las a crescer e aprender. Pesquisas já têm mostrado que o chefe imediato tem papel fundamental no desenvolvimento de seus subordinados e isso ocorre geralmente por meio de coaching. Não é necessário que o coaching seja do tipo um-a-um, contudo; o que o líder precisa é estabelecer uma cultura que conduza ao aprendizado. Isso significa priorizar o desenvolvimento de talentos, que ajuda a identificar as melhores pessoas para cada missão, dar-lhes liberdade de ação, proporcionar válvulas de escape para quem corre riscos, definir metas desafiadoras e facilitar o acesso aos recursos necessários.

O líder dever ser coach. Não há maior prova da importância da liderança que pensa grande do que o ocorrido na década de 1970 no Palo Alto Research Center (PARC), o paradigmático laboratório da Xerox na Califórnia de onde saíram quase todas as inovações que pavimentaram o caminho da computação pessoal. Foram os cientistas do PARC que desenvolveram a programação orientada a objetos, os computadores em rede, os menus pop-up, o processador de texto amigável ao usuário, a interface gráfica para o usuário, o mouse e os ícones, para dar alguns exemplos.

Esses cientistas nunca conseguiram, no entanto, convencer os executivos corporativos de que tais inovações poderiam ter sucesso comercial. Foi com relutância que mostraram suas engenhocas a alguém que soube lhes dar o devido valor: o genial Steve Jobs, da Apple. Foi o PARC que inspirou Jobs a desenvolver o computador Macintosh. Como Michael A. Hiltzik descreve em seu livro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age, Jobs teria dito: "A Xerox poderia ter sido a dona de toda a indústria de computação atual". Não foi. Faltava ao PARC um líder que pensasse grande.

Fonte: www.hsm.com.br

FERRAMENTAS ORGANIZACIONAIS

É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Ao contrário do que alguns pensam, esta contempla as características das pequenas e médias empresas.

Nas empresas competitivas verificamos que, uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los.

O planejamento estratégico (PE) é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente. Assim o PE condiz com à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da empresa em relação aos ambientes em que atua.

Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.

Este processo estratégico procura responder a questões básicas, como: Por que a organização existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização. Depois de explicar em poucas palavras o significado deste processo a fase seguinte condiz com a elaboração deste planejamento estratégico, no qual seguem os passos abaixo:

FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

ANÁLISE INTERNA DAS FORÇAS E LIMITAÇÕES DA EMPRESA
A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve a análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras. E a análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.

ANÁLISE EXTERNA
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades.

FORMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais.

O planejamento estratégico deve comportar ainda decisões sobre o futuro da organização, como:
- objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados;
- atividades escolhidas;
- mercado visado pela organização;
- lucros esperados para cada uma de suas atividades;
- alternativas estratégicas quanto às suas atividades;
- interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes;
- novos investimentos em recursos para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).

Fonte: daianifurtado.blogspot.com

100 DICAS EMPREENDEDORAS

Listamos abaixo 100 dicas de como lidar com Funcionários, Gerenciamento, Organização, Marketing, Finanças, Vendas, Jurídico.

FUNCIONÁRIOS
1 – Promova diversão;
2 – Estimule a participação;
3 – Sorria durante o expediente;
4 – Descubra os anseios;
5 – Contrate com cautela;
6 – Evidencie o comprometimento;
7 – Invista em planos de carreira;
8 – Aproxime-se dos funcionários;
9 – Retribua o esforço;
10 – Sirva como exemplo.

GERENCIAMENTO
1 – Cresça moderadamente;
2 – Assuma riscos;
3 – Conheça seu público-alvo;
4 – Dedique-se totalmente;
5 – Escolha o ponto certo;
6 – Seja ambicioso;
7 – Delegue funções;
8 – Aposte na pontualidade;
9 – Administre com cautela;
10 – Supere obstáculos;
11 – Preserve a motivação;
12 – Evite desperdícios;
13 – Controle os estoques;
14 – Busque auxílio de incubadoras;
15 – Modernize seu empreendimento;
16 – Avalie o desempenho de seus funcionários;
17 – Analise as oportunidades;
18 – Prefira profissionais especializados;
19 – Visualize resultados;
20 – Busque orientações;
21 – Ofereça um serviço de atendimento ao cliente;
22 – Cobre resultados;
23 – Nunca misture o emocional com o profissional;

ORGANIZAÇÃO
1 – Escolha certo seus funcionários;
2 – Torne-se um aprendiz;
3 – Saiba liderar;
4 – Trace objetivos e metas;
5 – Atualize-se periodicamente;
6 – Saiba lidar com seu(s) sócio(s);
7 – Confie na equipe;
8 – Acredite no seu trabalho;
9 – Aposte na criatividade;
10 – Atente para os fornecedores;
11 – Cuide do aspecto interno de sua empresa;
12 – Patenteie sua marca;
13 – Avalie com informalidade;
14 – Atue com honestidade;
15 – Comunique-se com eficiência;
16 – Não desvie o foco;
17 – Prepare-se para mudanças;
18 – Divida seu tempo;
19 – Cuide da manutenção de máquinas e equipamentos;
20 – Teste-se sempre;
21 – Faça sua família conhecer melhor sua rotina;
22 – Reflita sobre o trabalho;
23 – Seja cordial;
24 – Acerte com os erros;
25 – Relaxe e pratique atividades de lazer.

MARKETING
1 – Conheça a concorrência;
2 – Identifique as oportunidades;
3 – Agrade o cliente;
4 – Crie uma identidade visual;
5 – Aposte na divulgação;
6 – Invista no marketing de relacionamento;
7 – Construa um site;
8 – Tenha postura empreendedora;
9 – Conquiste pela vitrine;
10 – Aposte em franquias;
11 – Anuncie localmente;
12 – Apóie eventos sociais;
13 – Informatize-se;
14 – Estude e progrida;
15 – Viaje e evolua;
16 – Melhore sempre;
17 – Divulgue de acordo com sua verba.

FINANÇAS - VENDAS - JURÍDICO
1 – Controle as finanças;
2 – Evite dívidas;
3 – Conte com capital de giro;
4 – Preserve a estratégia de vendas;
5 – Incentive a interação do grupo;
6 – Atente para as questões jurídicas;
7 – Esteja alerta à tributação;
8 – Adapte-se a sazonalidade;
9 – Combata a inadimplência;
10 – Aposte na entrega em domicílio;
11 – Acompanhe a concorrência;
12 – Entenda o mercado financeiro;
13 – Atente para a inflação;
14 – Remunere com justiça;
15 – Pesquise preços;
16 – Aproxime-se do cliente;
17 – Encontre opções de pagamento;
18 – Invista em treinamento;
19 – Invista continuamente;
20 – Controle as despesas;
21 – Mantenha a contabilidade em dia;
22 – Controle o caixa diário;
23 – Analise seus indicadores de resultados;
24 – Fuja de cheques especiais e empréstimos de curto prazo;
25 – Leia o novo código civil.

Fonte: www.clubedopairico.com.br

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Você consegue resumir a estratégia da sua empresa em poucas palavras? Caso sua resposta seja sim, seus colegas de trabalho fariam isso da mesma forma? É sabido que poucos executivos conseguem, com sinceridade, responder de forma afirmativa perguntas simples como essa. E as empresas para as quais esse seleto grupo trabalha são, não por coincidência, bem-sucedidas nos segmentos que atuam.

Em oposição a isso, as empresas que não possuem uma definição clara e simples de suas estratégias estão fadadas a pertencer à categoria das companhias que falham na execução das estratégias ou, ainda pior, à categoria daquelas que nunca tiveram uma.

Em um número surpreendente de empresas, os executivos, funcionários da linha de frente e todos aqueles que atuam no meio desses dois extremos, são frustrados por conta da falta de uma estratégia clara para a empresa ou para as suas linhas de negócios. Os tipos de reclamações mais recorrentes nessas instituições incluem:

- Eu passo meses tentando iniciar um projeto novo e torná-lo bem-sucedido, mas, depois, ele é descartado, porque não se adere à estratégia da empresa. Por que ninguém me avisou no início?

- Não sei se devo ir atrás dessa oportunidade de mercado. Não sinto firmeza do alto-comando.

- Por que estamos tentando ganhar esse cliente novamente? Nós perdemos (a concorrência) no ano passado e tinha entendido que não desperdiçaríamos nosso tempo tentando novamente!

- Devo reduzir o preço para este cliente? Não sei se é melhor ganhar esse contrato por um preço menor ou desistir dele.

Os líderes das empresas não conseguem explicar por que aquilo que eles pensavam ser uma linda estratégia esculpida à mão nunca foi implementado. Eles partem do pressuposto de que as ações descritas na volumosa documentação do orçamento anual ou do planejamento estratégico garantirão o sucesso. Falham em não perceber a necessidade de possuir uma definição simples, clara e sucinta de uma estratégia que todos possam internalizar e utilizar como guia para tomar decisões.

Uma constatação triste: a maioria dos executivos não sabe, de fato, quais são os elementos que compõem uma definição de estratégia, o que os torna incapazes de desenvolver uma.

Com uma clara definição, no entanto, duas coisas ocorrem: primeiramente, a formulação dela torna-se infinitamente mais fácil, porque os executivos sabem o que eles estão tentando criar. Em segundo lugar, a implementação torna-se bem mais simples, porque a essência da estratégia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todos na organização.

Fonte: www.hsm.com.br

MERCADO DE CAPITAIS

Com a globalização e todas as transformações do mercado, as organizações precisam buscar alternativas para continuar atraente perante a situação, por isso algumas instituições utilizam-se do mercado de capitais, sendo um sistema de distribuição de valores mobiliários que proporciona liquidez aos títulos de emissão de empresas e viabiliza o processo de capitalização. Sendo constituído pelas bolsas de valores, sociedades corretoras e instituições financeiras.

Os principais títulos negociados representam o capital social das empresas, tangibilizado em suas ações ou ainda empréstimos tomados pelas empresas, no mercado, representado por debêntures que são conversíveis em ações, bônus de subscrição e outros papéis comerciais. Esta constituição permite a circulação de capital e custeia o desenvolvimento econômico.

No mercado de capitais ainda podem ser negociados os direitos e recibos de subscrição de valores mobiliários, certificados de depósitos de ações e outros derivativos autorizados à negociação. Tendo como principal objetivo a canalização de recursos financeiros da sociedade para o comércio.

O mercado de capitais, passa por divisão, mercado de credito e mercado de titulos resumidos logo abaixo:

MERCADO DE CRÉDITO
Os contratos são feitos de forma individualizadas entre as duas partes e as obrigaçãoes resultantes em geral não são transferíveis. Há intermediação financeira, no caso o banco comercial é o intermediador entre o tomador do empréstimo e o proprietário do recurso. Podem ser divididos em curto prazo e longo prazo.

MERCADO DE TÍTULOS
Os contratos são mais genéricos e padronizados de forma que podem ser transferíveis a terceiros, ou seja, tais contratos podem ser negociáveis em mercados secundários, ganhando liquidez. Não há intermediação financeira, o banco apenas promove o encontro entre investidores e tomadores com a cobrança de uma taxa de corretagem. Divide-se em:

• Títulos de Propriedade (ações);
• Títulos de Dívidas (debêntures, commercial papers, bônus-bonds).

MERCADO DE CAPITAIS
À medida que crescem os lucros organizacionais constituem-se as fontes principais do financiamento dos investimentos de um país. Tais investimentos são o motor do crescimento econômico e este, por sua vez, gera aumento de renda, com conseqüente aumento dos lucros e do investimento.

Esse é o esquema da circulação de capital, presente no processo de desenvolvimento econômico. As empresas, à medida que se expandem, carecem de mais e mais recursos, que podem ser obtidos por meio de empréstimos, revestimentos de lucros e com a participação de acionistas.

Mas é pela participação de novos sócios que uma organização ganha condições de obter novos recursos não exigíveis. Com os recursos necessários, as empresas têm condições de investir em novos equipamentos ou no desenvolvimento de pesquisas melhorando seu processo produtivo.

Para operar neste mercado de ações é necessário que o investidor se dirija a uma sociedade corretora membro de uma bolsa de valores, na qual funcionários especializados poderão fornecer os mais diversos esclarecimentos e orientação na seleção do investimento, de acordo com os objetivos definidos pelo aplicador. Se pretender adquirir ações de emissão nova, ou seja, no mercado primário, o investidor deverá procurar um banco, uma corretora ou uma distribuidora de valores mobiliários, que participem do lançamento das ações pretendidas.

O mercado de capitais é dividido em:

• Mercado Primário: refere-se a colocação inicial de um título, é aqui que o emissor obtém os recursos. Para colocação de ações no mercado primário, a empresa contrata os serviços de instituições especializadas, tais como: bancos de investimento, sociedades corretoras e sociedades distribuidoras, é firmado um contrato entre a instituição financeira líder do lançamento de ações e a sociedade anônima, que deseja abrir o capital.

• Mercado Secundário: onde ocorre a negociação contínua dos papéis emitidos no passado. Para operar no mercado secundário, é necessário que o investidor se dirija a uma sociedade corretora membro de uma bolsa de valores. Se pretender adquirir ações de emissão nova, ou seja, no mercado primário, o investidor deverá procurar um banco, uma corretora ou uma distribuidora de valores mobiliários, que participem do lançamento das ações pretendidas.

Fonte: daianifurtado.blogspot.com