A ESTRATÉGIA OCEANO AZUL

O que diferencia perdedores de vencedores? O que torna algumas empresas ícones de uma época enquanto outras naufragam, tentando vencer a concorrência? O professor sul-coreano Chan Kim, da escola de negócios Insead, na França, diz ter encontrado a resposta: ganhadores não competem com os rivais, eles os tornam irrelevantes. A base disso está na maneira como elaboram e executam sua estratégia para o futuro.

Kim é co-autor do livro A Estratégia do Oceano Azul, um fenômeno editorial em todo o mundo. Ao estudar a história econômica do último século, ele descobriu que as empresas que inventam seu próprio ambiente de negócios nadam livres num oceano azul, no qual a concorrência não faz a menor diferença. Para Kim, a mesma regra vale para os profissionais. Tudo começa com uma mudança de foco. Pare de olhar para profissionais concorrentes. Pense em oportunidades alternativas, em que suas competências serão úteis. Pare de enxergar apenas o cliente (chefe e equipe) e analise os não-clientes. Resista à tentação de julgar o seu sucesso pelo sucesso do outro.

Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que arrasou em sua passagem pelo Brasil no ano passado. Guy Laliberté criou seu oceano azul ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como esses, Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, também professora do Insead, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional. A partir daí, montaram a metodologia que vem sendo usada por empresas de todo o mundo. Uma das ferramentas é chamada de quatro passos da visualização da estratégia.

PASSO 1: O DESPERTAR VISUAL

Kim diz que a primeira coisa que percebe quando a empresa vai elaborar sua estratégia é que ela não se conhece. Com os executivos acontece a mesma coisa. Acabam elaborando planos que não se concretizam ou vão custar muito mais caro que o previsto. No caso dos profissionais, uns se acham melhores do que são e outros vivem inseguros, pensando que são piores do que são. Neste primeiro passo, o objetivo é montar uma matriz de valor, em que constam suas principais competências e aquelas que ainda precisam ser desenvolvidas. "Você desenha quem deseja ser", diz Kim. No mesmo gráfico, repita a operação com o perfil de um profissional que você admira e respeita. Talvez essa pessoa não exista, mas você pode colocá-la como um target ideal. Ao comparar as duas linhas, você visualiza onde está em relação ao que pode ser.

PASSO 2: A EXPLORAÇÃO VISUAL

Vá a campo para descobrir como você está sendo percebido. No caso de uma empresa, isso significa entender como seus produtos e serviços são usados e percebidos pelos clientes. Assim como elas, você jamais deve terceirizar seus olhos e ouvidos. "Nada substitui a própria percepção - os grandes artistas não pintam seus quadros com base em descrições apresentadas por outras pessoas, tampouco reproduzem fotografias. Gostam de ver o tema com os próprios olhos", diz Kim. Michael Bloomberg, antes de virar prefeito de Nova York, criou o mais inovador serviço de informações financeiras a partir da observação de que os operadores usavam papel, lápis e calculadora eletrônica para anotar as cotações e calcular os preços antes de tomar decisões sobre que ações comprar ou vender. Ele mesmo comentava que a idéia deveria ter sido óbvia para qualquer um que observasse que o mercado estava carente de ferramentas que ajudassem a interpretar os dados.

É claro que o primeiro a opinar deve ser seu cliente (no caso, o chefe e a equipe), mas você deve ir atrás também do não-cliente. Não basta conversar. Também é preciso analisar como eles podem encontrar maneiras alternativas de suprir as necessidades que hoje são atendidas por você. A seguir, desenhe uma nova matriz estratégica para sua carreira. O desafio é identificar com sucesso, em meio à pilha de possibilidades existentes, as oportunidades realmente atraentes. Continue sua exploração visual usando aquilo que Kim chama de o modelo das seis fronteiras:

a) As competências alternativas: seu concorrente não é apenas quem faz a mesma coisa que você. É também quem tem competências alternativas às suas. Restaurante e cinema são opções de lazer distintas, mas as pessoas vão a eles com o mesmo objetivo: lazer fora de casa. Quem pode concorrer com você?

b) Examine os profissionais estratégicos dentro da empresa: descubra aqueles que cultivam as mesmas diferenças fundamentais. Estude-as.

c) Examine sua cadeia de clientes: questione a definição convencional sobre quem deve e pode ser cliente de suas competências. A Canon criou a indústria de copiadoras de mesa deslocando o cliente-alvo (as empresas) para o usuário final. Qual é a sua cadeia de clientes?

d) Examine a oferta de competências complementares: o oceano azul geralmente se oculta em produtos e serviços complementares aos oferecidos hoje. O estacionamento e a pipoca, por exemplo, são complementares ao cinema.

e) Examine qual é o seu apelo: você oferece mais competências técnicas ou de gestão? Lembre-se que profissionais com apelo gerencial aumentam seu valor de mercado sem oferecer novas habilidades técnicas. No sentido contrário, os técnicos podem ganhar nova vida acrescentando gestão ao seu portfólio.

f) Examine o transcurso do tempo: todos estamos sujeitos a tendências externas que afetam a carreira ao longo do tempo. O problema é que tendemos a nos concentrar na projeção da tendência em si. Daí ajustamos nosso ritmo a ela. No entanto, segundo Kim, os insights mais importantes para a estratégia do oceano azul raramente brotam da tendência em si. Em vez disso, surgem de especulações sobre como a tendência mudará o valor para os clientes e como mudará o modelo de negócios deles.

PASSO 3: VISUALIZE A ESTRATÉGIA

Para cada estratégia visual (por exemplo: melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a negociar etc.), escreva uma mensagem consistente que reflita a essência dela. Qualquer idéia cuja explicação leve mais de dez minutos é complicada demais para ser boa. Se não tiver foco, singularidade e mensagem consistente, a estratégia vai encalhar ou terá execução dispendiosa de tempo e dinheiro. Apresente sua nova matriz visual para clientes e não-clientes. Prepare-se para descartar aqueles atributos que não despertarem a atenção visual dos "juízes".

PASSO 4: COMUNICAÇÃO VISUAL

Agora que você já sabe o gap entre o que é e o que deseja ser, pode montar seu plano estratégico para cruzar a distância entre as duas linhas. Para isso, faça quatro perguntas-chave:

a) Quais atributos que o mercado considera indispensáveis devem ser eliminados porque manterão você nadando num oceano vermelho?

b) Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões de mercado?

c) Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões do mercado?

d) Que atributos nunca oferecidos devo criar?

Para finalizar, divulgue a sua nova estratégia. "Ela deve ser o ponto de referência em todas as suas decisões de carreira, desde uma mudança de emprego até um investimento em desenvolvimento profissional", diz Kim.

Fonte: vocesa.abril.com.br e empreendedorjovem.wordpress.com

ANÁLISE GRÁFICA ESTRATÉGICA

Além da análise fundamentalista, alguns investidores do mercado de ações também utilizam a análise gráfica (ou escola técnica) para embasar suas decisões de compra e venda dos papéis negociados na Bolsa de Valores. Essa escola observa o movimento dos preços das ações com base em três premissas:

1. tudo se reflete nos preços do mercado;
2. os preços movem-se conforme tendências que se mantêm ao longo do tempo, até que algum fato novo venha a alterá-las;
3. os movimentos do mercado obedecem a padrões repetitivos e identificáveis.

Esse tipo de análise tem como base o sobe-e-desce dos preços de uma ação durante determinado período de tempo, expresso em gráficos que também demonstram movimentos de mercado – antecipando, assim, ciclos de alta e de baixa na Bolsa de Valores.

Para os analistas técnicos, também chamados de "grafistas", não interessa a qual empresa se refere o gráfico; eles analisam apenas os movimentos e as tendências de preço de cada papel. Por meio dessa observação, conseguem projetar o possível comportamento dos papéis no futuro e definir, dessa forma, oportunidades de compra e venda.

Devido à sua maior complexidade, a compra e venda de ações por meio da análise técnica é recomendada para os investidores que tenham bom conhecimento do assunto e, geralmente, um horizonte de curtíssimo prazo para as suas aplicações.

Fonte: Boletim Estilo do Banco do Brasil

O LUCRO DAS EMPRESAS

Uma boa forma de participar diretamente dos lucros das empresas é investir nas chamadas carteiras de dividendos, compostas basicamente por papéis de empresas que possuem boas políticas de distribuição de seus lucros aos acionistas. Uma boa estratégia para aumentar seus recursos no futuro é reinvestir os dividendos ganhos em novas ações da empresa.

Essa distribuição se dá por meio do pagamento de dividendos e/ou juros sobre o capital próprio, proporcionais aos resultados da empresa em determinado período. Dessa maneira, o investidor conta com duas oportunidades de retorno: a da valorização das ações em bolsa e a da distribuição dos lucros das empresas.

As carteiras de dividendos tem como estratégia alocar os recursos em empresas boas pagadoras de dividendos, que tenham boa liquidez em bolsa e possuam bom potencial de valorização no futuro. É uma carteira bem diversificada por setores econômicos e é indicada para investidores com horizonte de aplicação para médio e longo prazos.

Fonte: Boletim Estilo do Banco do Brasil

O PÔQUER E A ECONOMIA

As mulheres reclamam e é verdade: nas grandes cidades, existem mais mulheres do que homens. Homens negros preferem ser solteiros. Muitos potenciais eleitores de Al Gore ficaram em casa na duríssima disputa que acabou levando George W. Bush à Presidência dos Estados Unidos. Seja num cassino (casino) ou em momentos corriqueiros da vida, os fatos aparentemente aleatórios escondem uma lógica matemática. A afirmação é do economista e jornalista inglês Tim Harford, que acaba de publicar o livro The Logic of Life ("A Lógica da Vida").

Harford, ex-executivo da Shell e do Banco Mundial e hoje colunista do Financial Times, defende que, ao contrário do que parece, tudo o que está relacionado ao comportamento humano encobre uma racionalidade que pode ser explicada pela teoria econômica. Sua nova obra é uma espécie de continuação de seu livro de estréia, O Economista Clandestino, já traduzido em mais de 20 idiomas.

Ao longo de pouco mais de 200 páginas, Harford guia o leitor num passeio por assuntos tão diversos como guerra, divórcio, criminalidade, racismo e vida urbana. O excesso de exemplos por vezes deixa o leitor sem fôlego. Em alguns casos, essa profusão de temas resulta em argumentos superficiais e pouco convincentes. Mas, no geral, Harford mantém um ritmo fluente e bem-humorado, sem deixar de apresentar uma série de economistas consagrados, nos quais baseia suas análises.

Entre seus heróis estão alguns dos maiores especialistas de todos os tempos, como os prêmios Nobel de Economia Robert Lucas e Thomas Schelling. Outro que aparece com destaque é o húngaro naturalizado americano John von Neumann, o matemático que ajudou a inventar o computador e a bomba atômica. Neumann foi o criador da teoria dos jogos, o ramo da economia que estuda o comportamento estratégico das pessoas. "Von Neumann acreditava que, se você quisesse uma teoria que pudesse explicar a vida, ela deveria começar com uma teoria que pudesse explicar o pôquer", narra Harford. "Seu objetivo era trazer o rigor da matemática para as ciências sociais."

Todas as justificativas de Harford seguem o princípio de que as pessoas tomam decisões levando em consideração custos e benefícios de cada ação. Ele usa princípios econômicos como o de que uma coisa se torna mais comum à medida que fica mais acessível. É isso que, segundo ele, explica por que o número de adolescentes fumantes aumentou nos países em que a propaganda de adesivos e chicletes de nicotina para acabar com o vício foi intensificada. "A propaganda informa essas pessoas de que existem novas alternativas para ajudá-las a largar o vício. Então, se tornou racionalmente menos arriscado iniciar o hábito", diz Harford.

Outra variante é o comportamento estratégico, aquele que leva em consideração os possíveis movimentos do oponente (é aqui que se encaixa o ramo da economia conhecido como teoria dos jogos). O autor conta como Chris Ferguson, filho de um professor de teoria dos jogos, virou um dos maiores campeões de pôquer (poker) da atualidade ao perceber as relações lógicas por trás das jogadas aparentemente intuitivas. Ferguson passou anos introduzindo métodos matemáticos em seu estilo de jogar. Penou muito, mas acabou obtendo uma vantagem sobre os jogadores tradicionais, que normalmente se dedicam a estudar apenas os tiques nervosos dos adversários.

Ao fim do percurso, o leitor fará uma pergunta inevitável: o livro pode trazer algum tipo de vantagem pessoal ou nos negócios? A resposta é: dificilmente. As histórias de Harford e as teorias econômicas demonstram apenas que o ser humano é surpreendentemente mais individualista e racional do que gostaríamos de admitir. Agora você já sabe, seja nos momentos do cotidiano ou quando for ao Texas Holdem apostar num jogo de pôquer, a teoria dos jogos sempre estará presente em sua vida.

Fonte: portalexame.abril.com.br

IMPOSTO NA PREVIDÊNCIA

Os planos de previdência complementar também podem ser utilizados como importante instrumento de planejamento tributário, uma vez que os aportes podem ser abatidos do imposto de renda. No caso da declaração completa, a melhor alternativa é utilizar um plano PGBL, pois esse tipo de plano permite que o valor dos aportes sejam abatidos até o limite de 12% da renda bruta anual tributável para efeito de cálculo do IR, desde que o cliente também contribua para o regime do INSS ou para o regime próprio dos servidores públicos.

Se você é um profissional liberal e a renda tributável não chega a ser relevante, o plano ideal em termos tributários é o VGBL. Nesse plano, o imposto de renda incide somente sobre o ganho de capital dos recursos aplicados, não sobre o volume total. É a alternativa mais recomendada para quem faz a declaração simplificada do IR.

Há ainda a possibilidade de um mix dos dois perfis de planos no planejamento tributário, recomendado para os casos em que os aportes extrapolem o teto de 12% da declaração completa. Nesse caso, os especialistas recomendam que se adotem duas estratégias de formação de poupança: um PGBL até o valor correspondente ao limite de 12% dedutíveis e um VGBL para o restante.

É também importante saber que os fundos de previdência não pagam imposto durante o período de acumulação dos recursos – processo conhecido no mercado como come cotas, pois o imposto de renda só incidirá no momento do pagamento do benefício. A partir de 2005, uma nova regulamentação permitiu ainda que os fundos de previdência seguissem uma tabela regressiva de desconto do IR. Se o período de acumulação desse benefício for de dez anos ou mais, por exemplo, a alíquota do IR a incidir nos valores será de apenas 10% – um diferencial tributário importante em comparação com outras alternativas de investimento de longo prazo.

Fonte: Boletim Estilo do Banco do Brasil

A LIDERANÇA POR CÉSAR SOUZA

César Souza é consultor de várias empresas de porte no Brasil e considerado um dos maiores experts brasileiros em desenvolvimento de líderes, integração de equipes, estratégia empresarial e conquista e fidelização de clientes. Em entrevista cedida para o Blog do Dinheiro, César Souza responde à perguntas sobre liderança.

COMO O TERMO LIDERANÇA PODE SER DEFINIDO?

Liderança é a arte de influenciar pessoas. Isso acontece quando o líder consegue inspirar a equipe em torno de uma casa, de uma bandeira, de um propósito comum.

O QUE É PRECISO PARA SE TORNAR UM LÍDER? ELE JÁ NASCE PRONTO OU POSSO DESENVOLVER CARACTERÍSTICAS PARA ME TORNAR UM?

Líder não nasce pronto, a gente aprende a ser líder. As pessoas podem, sim, desenvolver várias características que a ajudam a se tornar um líder, em vez de apenas um chefe.

EXISTE DIFERENÇA ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA? COMO IDENTIFICAR QUEM É QUEM?

Sim, o chefe inspira pela hierarquia. O líder inspira pelos valores.

QUAIS OS MÉTODOS QUE O LÍDER NATO DEVE TRABALHAR PARA APRIMORAR E DESENVOLVER SUA LIDERANÇA?

Para desenvolver sua liderança, os lideres (não os "natos", pois isso não existe) precisam aprender a:

- definir causas para a equipe, não apenas metas e tarefas;
- desenvolver outros líderes, não apenas seguidores;
- surpreender pelos resultados, não apenas fazer o combinado;
- inspirar pelos valores, não apenas pelo carisma ou hierarquia.

Não existe "método", pois liderança não é uma questão técnica e sim uma questão de atitudes e posturas. Líderes precisam ser determinados, proativos, criativos, inspiradores e ter iniciativa.

QUAL O CONSELHO PARA AQUELAS PESSOAS QUE PROCURAM SER LÍDERES MAS NÃO CONSEGUEM ATINGIR ESTE OBJETIVO?

Liderança não deve ser um objetivo e sim um meio. A liderança ocorre quando uma pessoa consegue influenciar outra. Todos somos líderes em alguma circunstância da vida. Liderança não é cargo, nem posição social. Sugiro a leitura de "Você é o Líder da Sua Vida?", livro onde procuro deixar claro que "antes de pretender liderar os outros, aprenda a liderar você mesmo". Esse é o maior conselho que daria aos jovens líderes.

Fonte: www.cesarsouza.com e www.bloglider.globolog.com.br

200 ANOS DE BANCO DO BRASIL

Tradição, confiança, segurança, qualidade, transparência e modernidade. Esses são os fundamentos que caracterizam uma instituição que mereça ser reconhecida como referencial no mercado. Ao completar 200 anos de sua fundação, ocorrida em outubro de 1808, o Banco do Brasil se orgulha de ter construído uma história que lhe assegura essa condição.

Ao longo de quase dois séculos, período em que o Brasil passou por profundas transformações políticas, econômicas e sociais, o Banco do Brasil manteve-se sempre uma instituição à altura das aspirações maiores do País e dos brasileiros, honrando sua condição de maior empresa financeira do Brasil e uma das mais importantes no cenário internacional.

Resultado da confiança que sempre lhe depositaram seus clientes – atualmente mais de 25 milhões – e da dedicação dos seus colaboradores, o BB manteve ao longo da sua história uma posição de vanguarda e liderança no mercado financeiro. Foi o primeiro banco brasileiro a ingressar na Bolsa de Valores, a lançar cartão de múltiplas funções, a implantar o serviço de mobile banking e a se comprometer com uma agenda socioambiental. Hoje é líder em ativos, depósitos totais, câmbio, exportação, carteira de crédito, correntistas e rede própria de atendimento, entre tantas outras conquistas.

Agora, é chegado o momento de comemorar os êxitos acumulados ao longo desse tempo. É hora de compartilhar as conquistas com todos os brasileiros que ajudaram a escrever esta história de sucesso, celebrando esse marco com públicos de relacionamento e reforçando os vínculos com os clientes, funcionários e com a sociedade, definindo os objetivos estratégicos e ações que irão contribuir para a continuidade dessa trajetória, que une tradição, ação e construção do futuro.

Fonte: Boletim Estilo do Banco do Brasil

VOCÊ É O LIDER DA SUA VIDA

A Liderança, tal qual a conhecemos, está com os dias contados. Os velhos e surrados atributos do líder foram concebidos para uma realidade que já não existe mais. O líder baseado apenas no carisma é uma espécie em extinção. Pouco importa qual o seu estilo de liderança e em qual quadrante você se encaixa. Pare de se violentar. Chega de se sentir engaiolado por modelos que pretendem moldar seu estilo.

Para ser um Líder integral, no trabalho e na vida, você não precisa fingir ou tentar ser aquilo que não é. Nem abrir mão de suas características pessoais. Relaxe. Seja você mesmo. Isso faz toda a diferença.

O mundo em que vivemos requer outro modo de liderar, menos idealizado e mais pragmático. Liderança não é sinônimo de título, posição, quantidade de pessoas, ou tempo de serviço. Um mecânico, uma empacotadora, um vendedor, um estudante, uma filha, um engenheiro, um motorista de táxi, uma advogada, um contador, um médico, um pescador, uma recepcionista – todos podem ser líderes.

Empresas, escolas, famílias e comunidades vencedoras serão aquelas que souberem formar líderes de qualidade, baseados no Pentagrama da Liderança – as Cinco Forças que farão de você um Líder Integral.

O livro Você é o Líder da Sua Vida apresenta a fascinante jornada de um jovem profissional em busca de novos horizontes e desafios. Desejando conhecer modelos originais de liderança, ele e sua mulher embarcam numa viagem ao redor do mundo para identificar as estratégias de sucesso na arte de inspirar pessoas nas várias dimensões da vida.

Ao longo dessa procura, o casal faz descobertas que mudam completamente sua maneira de ver a vida, dando início a uma transformadora etapa de crescimento profissional, pessoal e espiritual que o faz compreender a essência da liderança.

Nessa envolvente aventura pelos cinco continentes, somos levados junto com o personagem a conhecer as trajetórias de brasileiros bem-sucedidos em diversas áreas e de líderes de importantes empresas como Nestlé, Gerdau, Masa e Sony. Além disso, aprendemos grandes lições com histórias de vida de figuras como Nelson Mandela, Dalai-Lama e Zilda Arns.

Ao se deparar com experiências tão diferentes, o jovem percebe que não há um modelo perfeito de liderança, muito menos receitas prontas para "chegar lá". Pouco a pouco, descobre que todas essas pessoas têm uma coisa em comum: elas haviam encontrado dentro de si algo que as tornava especiais.

Mesclando ficção e realidade, este livro fala diretamente a cada um de nós. Ele se destina não só a empresários e empreendedores, mas a pais, médicos, vendedores, advogados, professores, estudantes – ou seja, a qualquer pessoa que deseja se tornar melhor naquilo que faz.

Além de obter valiosas informações sobre como crescer profissionalmente e se relacionar melhor com seus liderados, você aprenderá que a maior de todas as conquistas é tornar-se líder da sua própria vida, conhecendo seus limites e suas capacidades, direcionando seus esforços e sabendo exatamente aonde quer chegar. Assim você dará o primeiro passo para liderar os outros de forma mais eficaz!

Fonte: www.liderdasuavida.com.br

DICAS PARA SUPERAR CRISES

DÊ A VOLTA POR CIMA
Compreenda que você apenas fracassou. Isso acontece com todo mundo. É assim que nós aprendemos e crescemos. Mas não se detenha no insucesso. Entenda por que e como você fracassou e siga em frente. Aprenda com isso para não repetir os mesmos erros que levaram a esse resultado, mas lembre-se de que eles foram fundamentais para os próximos passos que você dará.

REDEFINA O FRACASSO
Uma vez mais, compreenda que cada insucesso representa uma chance de crescimento. Ajuste a sua maneira de pensar para reconhecer que o fracasso conduz ao sucesso. Fracassar lhe ensina com muita clareza e precisão o que você não deve fazer.

ANALISE O FRACASSO
Ao examinar os motivos que levaram ao fracasso, use a experiência para avaliar objetivamente seus resultados, entendendo melhor a si e sua vida. Que novas atitudes e habilidades você precisa adquirir para criar um resultado diferente da próxima vez?

DESPERSONALIZE O SEU FRACASSO
Pare de pegar no seu pé. Entenda de uma vez por todas que fracassar faz parte da experiência humana. Para descobrir uma estratégia que funcione, você precisa experimentar várias até que uma traga o resultado esperado.

E por fim, assuma riscos controlados e busque sempre o sucesso!

Fonte: www.motivaonline.com.br e daianifurtado.blogspot.com

NECESSIDADES DE UMA EMPRESA

Para que uma empresa independente do porte e segmento colha bons frutos é necessário que faça planejamentos e análises financeiras, no qual é necessário entender os lucros, compreender os resultados da empresa, como aplicá-los da melhor forma.

Para fazer uma análise financeira satisfatória é preciso executar quatro itens importantes:

1) Verificar se todos os registros estão sendo bem controlados;
2) Fazer levantamento de contas a pagar e contas a receber;
3) Levantar todos os custos da empresa;
4) Fazer previsões de um período de 12 meses.

Se o gestor executar estes passos e utilizar o tripé da análise financeiro que é composto pelo caixa, lucro e patrimônio, pode-se avaliar o aspecto financeiro da organização como um todo, ou seja, as receitas (entradas) e despesas e custos (saídas), investimento, lucro/prejuízo, acúmulo de patrimônio. Assim, em conseqüência, poderá ver todo o caminho que o dinheiro percorre dentro da empresa e principalmente identificar os porquês desses caminhos, sendo possível também identificar onde o dinheiro vem, para onde ele vai, tendo assim a possibilidade de planejar a definição de estratégias para a organização e importante frisar agindo com toda segurança.

Alguns instrumentos necessários para fazer uma análise financeira com as devidas bases:

1) Fluxo de Caixa;
2) Movimento Diário;
3) Controle Bancário;
4) Acompanhamento de Estoques.

Logo, planejamento financeiro, controla as principais receitas, custos e despesas tendo como objetivo promover o crescimento e construir a solidez da organização.

Quando se faz uma análise financeira, possibilita ao gestor uma idéia clara do futuro da empresa, e assim criar estratégias para que os resultados sejam os melhores. É possível também controlar as receitas, custos e despesas, permitindo planejar os investimentos que a organização está executando no momento ou que irão executar.

Ressaltando os tópicos do tripé da estrutura financeira:

CAIXA: entende-se os controles financeiros básicos;
LUCRO: apuração do resultado, relação entre receitas e custos mais despesas;
PATRIMÔNIO: são os bens da empresa, relação entre enriquecimento e empobrecimento, o capital de giro e as tendências de crescimento.

E por fim, o planejamento bem elaborado com os dados reais, é um valioso instrumento auxiliador da tomada de decisão.

Fonte: daianifurtado.blogspot.com

6 MESES DE BLOG DO DINHEIRO

Olá amigos, venho através deste post agradecer a todos que tem lido, votado e comentado nos posts do Blog do Dinheiro. Aos poucos, com muito trabalho e otimização, o Blog do Dinheiro vem conseguindo ganhar espaço e o melhor: ser lembrado!

Assim como nosso amigo Catarino escreveu a poucos dias atrás, agora é a minha vez de comunicar que, no dia 25/07/2008, o Blog do Dinheiro completa 6 meses de vida.

Poucos sabem, mas inicialmente o Blog do Dinheiro foi muito criticado por causa do nome, pois muitos associavam com os blogs de conteúdo apelativo para ganhar dinheiro fácil e programas de marketing multi nível. Nunca critiquei os blogs que destinam-se a isso, mas este não é o objetivo do Blog do Dinheiro.

O Blog do Dinheiro tem por finalidade aglutinar e compilar notícias, curiosidades e informações sobre dinheiro, investimentos, finanças pessoais, mercado financeiro, estratégias empresariais e negócios em geral.

O Blog do Dinheiro está aberto a sugestões de matérias e, a partir de hoje, os leitores também podem enviar artigos para que eu publique, desde que estes sejam claros, objetivos e com conteúdo relacionado à temática do blog. Se você gosta de escrever e quer ser autor contante do Blog do Dinheiro, entre em contato comigo por e-mail!

Após completar 6 meses de vida, estamos ampliando as parcerias na forma de links (não aceitamos parceria por banner para evitar poluição visual). Já destinamos 2 áreas específicas para estas parcerias, que são: BLOGS FINANCEIROS e BLOGS PARCEIROS. Se o seu blog possui bom conteúdo, seja financeiro ou não, não é apelativo, é contantemente atualizado e você tem interesse em fazer parceria, entre em contato comigo por e-mail!

Mais uma vez agradeço a todos.

Abraços e web-sucesso para vocês!

Jonilson Vallim
avalanchededinheiro@gmail.com

FERRAMENTAS ORGANIZACIONAIS

É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Ao contrário do que alguns pensam, esta contempla as características das pequenas e médias empresas.

Nas empresas competitivas verificamos que, uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los.

O planejamento estratégico (PE) é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente. Assim o PE condiz com à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da empresa em relação aos ambientes em que atua.

Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.

Este processo estratégico procura responder a questões básicas, como: Por que a organização existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização. Depois de explicar em poucas palavras o significado deste processo a fase seguinte condiz com a elaboração deste planejamento estratégico, no qual seguem os passos abaixo:

FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

ANÁLISE INTERNA DAS FORÇAS E LIMITAÇÕES DA EMPRESA
A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve a análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras. E a análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.

ANÁLISE EXTERNA
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades.

FORMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais.

O planejamento estratégico deve comportar ainda decisões sobre o futuro da organização, como:
- objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados;
- atividades escolhidas;
- mercado visado pela organização;
- lucros esperados para cada uma de suas atividades;
- alternativas estratégicas quanto às suas atividades;
- interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes;
- novos investimentos em recursos para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).

Fonte: daianifurtado.blogspot.com

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Você consegue resumir a estratégia da sua empresa em poucas palavras? Caso sua resposta seja sim, seus colegas de trabalho fariam isso da mesma forma? É sabido que poucos executivos conseguem, com sinceridade, responder de forma afirmativa perguntas simples como essa. E as empresas para as quais esse seleto grupo trabalha são, não por coincidência, bem-sucedidas nos segmentos que atuam.

Em oposição a isso, as empresas que não possuem uma definição clara e simples de suas estratégias estão fadadas a pertencer à categoria das companhias que falham na execução das estratégias ou, ainda pior, à categoria daquelas que nunca tiveram uma.

Em um número surpreendente de empresas, os executivos, funcionários da linha de frente e todos aqueles que atuam no meio desses dois extremos, são frustrados por conta da falta de uma estratégia clara para a empresa ou para as suas linhas de negócios. Os tipos de reclamações mais recorrentes nessas instituições incluem:

- Eu passo meses tentando iniciar um projeto novo e torná-lo bem-sucedido, mas, depois, ele é descartado, porque não se adere à estratégia da empresa. Por que ninguém me avisou no início?

- Não sei se devo ir atrás dessa oportunidade de mercado. Não sinto firmeza do alto-comando.

- Por que estamos tentando ganhar esse cliente novamente? Nós perdemos (a concorrência) no ano passado e tinha entendido que não desperdiçaríamos nosso tempo tentando novamente!

- Devo reduzir o preço para este cliente? Não sei se é melhor ganhar esse contrato por um preço menor ou desistir dele.

Os líderes das empresas não conseguem explicar por que aquilo que eles pensavam ser uma linda estratégia esculpida à mão nunca foi implementado. Eles partem do pressuposto de que as ações descritas na volumosa documentação do orçamento anual ou do planejamento estratégico garantirão o sucesso. Falham em não perceber a necessidade de possuir uma definição simples, clara e sucinta de uma estratégia que todos possam internalizar e utilizar como guia para tomar decisões.

Uma constatação triste: a maioria dos executivos não sabe, de fato, quais são os elementos que compõem uma definição de estratégia, o que os torna incapazes de desenvolver uma.

Com uma clara definição, no entanto, duas coisas ocorrem: primeiramente, a formulação dela torna-se infinitamente mais fácil, porque os executivos sabem o que eles estão tentando criar. Em segundo lugar, a implementação torna-se bem mais simples, porque a essência da estratégia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todos na organização.

Fonte: www.hsm.com.br