A ESTRATÉGIA OCEANO AZUL

O que diferencia perdedores de vencedores? O que torna algumas empresas ícones de uma época enquanto outras naufragam, tentando vencer a concorrência? O professor sul-coreano Chan Kim, da escola de negócios Insead, na França, diz ter encontrado a resposta: ganhadores não competem com os rivais, eles os tornam irrelevantes. A base disso está na maneira como elaboram e executam sua estratégia para o futuro.

Kim é co-autor do livro A Estratégia do Oceano Azul, um fenômeno editorial em todo o mundo. Ao estudar a história econômica do último século, ele descobriu que as empresas que inventam seu próprio ambiente de negócios nadam livres num oceano azul, no qual a concorrência não faz a menor diferença. Para Kim, a mesma regra vale para os profissionais. Tudo começa com uma mudança de foco. Pare de olhar para profissionais concorrentes. Pense em oportunidades alternativas, em que suas competências serão úteis. Pare de enxergar apenas o cliente (chefe e equipe) e analise os não-clientes. Resista à tentação de julgar o seu sucesso pelo sucesso do outro.

Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que arrasou em sua passagem pelo Brasil no ano passado. Guy Laliberté criou seu oceano azul ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como esses, Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, também professora do Insead, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional. A partir daí, montaram a metodologia que vem sendo usada por empresas de todo o mundo. Uma das ferramentas é chamada de quatro passos da visualização da estratégia.

PASSO 1: O DESPERTAR VISUAL

Kim diz que a primeira coisa que percebe quando a empresa vai elaborar sua estratégia é que ela não se conhece. Com os executivos acontece a mesma coisa. Acabam elaborando planos que não se concretizam ou vão custar muito mais caro que o previsto. No caso dos profissionais, uns se acham melhores do que são e outros vivem inseguros, pensando que são piores do que são. Neste primeiro passo, o objetivo é montar uma matriz de valor, em que constam suas principais competências e aquelas que ainda precisam ser desenvolvidas. "Você desenha quem deseja ser", diz Kim. No mesmo gráfico, repita a operação com o perfil de um profissional que você admira e respeita. Talvez essa pessoa não exista, mas você pode colocá-la como um target ideal. Ao comparar as duas linhas, você visualiza onde está em relação ao que pode ser.

PASSO 2: A EXPLORAÇÃO VISUAL

Vá a campo para descobrir como você está sendo percebido. No caso de uma empresa, isso significa entender como seus produtos e serviços são usados e percebidos pelos clientes. Assim como elas, você jamais deve terceirizar seus olhos e ouvidos. "Nada substitui a própria percepção - os grandes artistas não pintam seus quadros com base em descrições apresentadas por outras pessoas, tampouco reproduzem fotografias. Gostam de ver o tema com os próprios olhos", diz Kim. Michael Bloomberg, antes de virar prefeito de Nova York, criou o mais inovador serviço de informações financeiras a partir da observação de que os operadores usavam papel, lápis e calculadora eletrônica para anotar as cotações e calcular os preços antes de tomar decisões sobre que ações comprar ou vender. Ele mesmo comentava que a idéia deveria ter sido óbvia para qualquer um que observasse que o mercado estava carente de ferramentas que ajudassem a interpretar os dados.

É claro que o primeiro a opinar deve ser seu cliente (no caso, o chefe e a equipe), mas você deve ir atrás também do não-cliente. Não basta conversar. Também é preciso analisar como eles podem encontrar maneiras alternativas de suprir as necessidades que hoje são atendidas por você. A seguir, desenhe uma nova matriz estratégica para sua carreira. O desafio é identificar com sucesso, em meio à pilha de possibilidades existentes, as oportunidades realmente atraentes. Continue sua exploração visual usando aquilo que Kim chama de o modelo das seis fronteiras:

a) As competências alternativas: seu concorrente não é apenas quem faz a mesma coisa que você. É também quem tem competências alternativas às suas. Restaurante e cinema são opções de lazer distintas, mas as pessoas vão a eles com o mesmo objetivo: lazer fora de casa. Quem pode concorrer com você?

b) Examine os profissionais estratégicos dentro da empresa: descubra aqueles que cultivam as mesmas diferenças fundamentais. Estude-as.

c) Examine sua cadeia de clientes: questione a definição convencional sobre quem deve e pode ser cliente de suas competências. A Canon criou a indústria de copiadoras de mesa deslocando o cliente-alvo (as empresas) para o usuário final. Qual é a sua cadeia de clientes?

d) Examine a oferta de competências complementares: o oceano azul geralmente se oculta em produtos e serviços complementares aos oferecidos hoje. O estacionamento e a pipoca, por exemplo, são complementares ao cinema.

e) Examine qual é o seu apelo: você oferece mais competências técnicas ou de gestão? Lembre-se que profissionais com apelo gerencial aumentam seu valor de mercado sem oferecer novas habilidades técnicas. No sentido contrário, os técnicos podem ganhar nova vida acrescentando gestão ao seu portfólio.

f) Examine o transcurso do tempo: todos estamos sujeitos a tendências externas que afetam a carreira ao longo do tempo. O problema é que tendemos a nos concentrar na projeção da tendência em si. Daí ajustamos nosso ritmo a ela. No entanto, segundo Kim, os insights mais importantes para a estratégia do oceano azul raramente brotam da tendência em si. Em vez disso, surgem de especulações sobre como a tendência mudará o valor para os clientes e como mudará o modelo de negócios deles.

PASSO 3: VISUALIZE A ESTRATÉGIA

Para cada estratégia visual (por exemplo: melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a negociar etc.), escreva uma mensagem consistente que reflita a essência dela. Qualquer idéia cuja explicação leve mais de dez minutos é complicada demais para ser boa. Se não tiver foco, singularidade e mensagem consistente, a estratégia vai encalhar ou terá execução dispendiosa de tempo e dinheiro. Apresente sua nova matriz visual para clientes e não-clientes. Prepare-se para descartar aqueles atributos que não despertarem a atenção visual dos "juízes".

PASSO 4: COMUNICAÇÃO VISUAL

Agora que você já sabe o gap entre o que é e o que deseja ser, pode montar seu plano estratégico para cruzar a distância entre as duas linhas. Para isso, faça quatro perguntas-chave:

a) Quais atributos que o mercado considera indispensáveis devem ser eliminados porque manterão você nadando num oceano vermelho?

b) Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões de mercado?

c) Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões do mercado?

d) Que atributos nunca oferecidos devo criar?

Para finalizar, divulgue a sua nova estratégia. "Ela deve ser o ponto de referência em todas as suas decisões de carreira, desde uma mudança de emprego até um investimento em desenvolvimento profissional", diz Kim.

Fonte: vocesa.abril.com.br e empreendedorjovem.wordpress.com

O LUCRO DAS EMPRESAS

Uma boa forma de participar diretamente dos lucros das empresas é investir nas chamadas carteiras de dividendos, compostas basicamente por papéis de empresas que possuem boas políticas de distribuição de seus lucros aos acionistas. Uma boa estratégia para aumentar seus recursos no futuro é reinvestir os dividendos ganhos em novas ações da empresa.

Essa distribuição se dá por meio do pagamento de dividendos e/ou juros sobre o capital próprio, proporcionais aos resultados da empresa em determinado período. Dessa maneira, o investidor conta com duas oportunidades de retorno: a da valorização das ações em bolsa e a da distribuição dos lucros das empresas.

As carteiras de dividendos tem como estratégia alocar os recursos em empresas boas pagadoras de dividendos, que tenham boa liquidez em bolsa e possuam bom potencial de valorização no futuro. É uma carteira bem diversificada por setores econômicos e é indicada para investidores com horizonte de aplicação para médio e longo prazos.

Fonte: Boletim Estilo do Banco do Brasil

A LIDERANÇA POR CÉSAR SOUZA

César Souza é consultor de várias empresas de porte no Brasil e considerado um dos maiores experts brasileiros em desenvolvimento de líderes, integração de equipes, estratégia empresarial e conquista e fidelização de clientes. Em entrevista cedida para o Blog do Dinheiro, César Souza responde à perguntas sobre liderança.

COMO O TERMO LIDERANÇA PODE SER DEFINIDO?

Liderança é a arte de influenciar pessoas. Isso acontece quando o líder consegue inspirar a equipe em torno de uma casa, de uma bandeira, de um propósito comum.

O QUE É PRECISO PARA SE TORNAR UM LÍDER? ELE JÁ NASCE PRONTO OU POSSO DESENVOLVER CARACTERÍSTICAS PARA ME TORNAR UM?

Líder não nasce pronto, a gente aprende a ser líder. As pessoas podem, sim, desenvolver várias características que a ajudam a se tornar um líder, em vez de apenas um chefe.

EXISTE DIFERENÇA ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA? COMO IDENTIFICAR QUEM É QUEM?

Sim, o chefe inspira pela hierarquia. O líder inspira pelos valores.

QUAIS OS MÉTODOS QUE O LÍDER NATO DEVE TRABALHAR PARA APRIMORAR E DESENVOLVER SUA LIDERANÇA?

Para desenvolver sua liderança, os lideres (não os "natos", pois isso não existe) precisam aprender a:

- definir causas para a equipe, não apenas metas e tarefas;
- desenvolver outros líderes, não apenas seguidores;
- surpreender pelos resultados, não apenas fazer o combinado;
- inspirar pelos valores, não apenas pelo carisma ou hierarquia.

Não existe "método", pois liderança não é uma questão técnica e sim uma questão de atitudes e posturas. Líderes precisam ser determinados, proativos, criativos, inspiradores e ter iniciativa.

QUAL O CONSELHO PARA AQUELAS PESSOAS QUE PROCURAM SER LÍDERES MAS NÃO CONSEGUEM ATINGIR ESTE OBJETIVO?

Liderança não deve ser um objetivo e sim um meio. A liderança ocorre quando uma pessoa consegue influenciar outra. Todos somos líderes em alguma circunstância da vida. Liderança não é cargo, nem posição social. Sugiro a leitura de "Você é o Líder da Sua Vida?", livro onde procuro deixar claro que "antes de pretender liderar os outros, aprenda a liderar você mesmo". Esse é o maior conselho que daria aos jovens líderes.

Fonte: www.cesarsouza.com e www.bloglider.globolog.com.br

A BOLSA E SEUS MITOS

Ao contrário do que parece, a palavra mito habita não apenas o universo dos deuses e heróis, mas também ambientes bem terrenos como o mercado de ações. Entender o que são esses mitos e saber destruí-los é fundamental para que o investidor se sinta seguro ao entrar nesse mercado. Confira abaixo alguns deles.

A BOLSA É UM CASSINO

Essa é uma afirmação bem distante da realidade do mercado. Os mecanismos de regulação pelas próprias Bolsas (auto-regulação) e pelas entidades regulatórias (no caso do Brasil, a Comissão de Valores Mobiliários – CVM) são de boa qualidade e funcionam como excelentes antídotos para o conceito de jogo ou cassino. Além disso, cada vez mais as empresas se empenham em melhorar seus índices de governança corporativa, o que traz maior transparência ao mercado e aos investidores.

A BOLSA É UMA LOTERIA

Ao investir em ações, você está comprando parte de um negócio, e não um bilhete de loteria. É a possibilidade de participar de uma atividade lucrativa, beneficiando-se com os resultados das empresas (dividendos), além da possível valorização do papel e, por conseqüência, do seu investimento. Já para aqueles que desejam "jogar na Bolsa", sem ter noção do mercado, das empresas e respectivos setores, de fato a possibilidade de perder dinheiro é grande.

A BOLSA É TERRENO PARA GRANDES INVESTIDORES

Realmente é de grande relevância a participação dos grandes investidores, nacionais e estrangeiros, particularmente os chamados institucionais (fundos de pensão, seguradoras etc.). Mas há também espaço para o pequeno investidor, que pode participar desse mercado de várias formas, seja comprando/vendendo ações diretamente na internet por meio dos chamados home brokers, seja por meio de fundos de investimento especialmente criados para essa finalidade, como os fundos de ações, os fundos multimercados etc.

Fonte: Boletim Estilo do Banco do Brasil

A VIDA DE UM BILIONÁRIO

Em entrevista de uma hora na CNBC, Warren Buffet, um dos homens mais ricos do mundo que recentemente fez uma doação de 31 bilhões de dólares para a caridade, esclarece alguns aspectos interessantes de sua vida. Confira estas preciosas dicas abaixo!

1. Comprou a sua primeira ação aos 11 anos, e hoje lamenta tê-lo feito tardiamente. As coisas eram baratas naquele tempo. Incentive seus filhos a investirem.

2. Comprou uma pequena fazenda aos 14 anos, com as economias oriundas da entrega de jornais. Pode-se comprar muitas coisas com pequenas economias. Incentive seus filhos a iniciarem algum tipo de negócio.

3. Ainda vive na mesma casa modesta, de 3 quartos, no distrito de Omaha, a qual comprou após se casar, 50 anos atrás. Diz ele que tem tudo o que precisa naquela casa. Sua casa não possui muros nem cercas. Não compre mais do que você "realmente precisa" e incentive seus filhos a fazerem e pensarem o mesmo.

4. Dirige seu próprio carro para todo lugar, e não tem motorista particular, nem equipe de segurança à sua volta. Você é o que é.

5. Nunca viaja em jato particular, embora seja proprietário da maior companhia aérea privada do mundo. Pense sempre num jeito de realizar as coisas de maneira econômica.

6. Sua empresa, Berkshire Hathaway, possui 63 companhias. Escreve apenas uma carta anual aos principais executivos destas companhias, dando-lhe as metas para o ano. Nunca promove encontros nem os convoca habitualmente. Nomeie as pessoas certas para as missões certas.

7. Transmitiu aos seus executivos somente duas regras: não perca nenhum centavo do dinheiro de seu acionista e não se esqueça da regra anterior. Estabeleça metas e certifique-se de que as pessoas nelas se concentrem.

8. Não costuma freqüentar a alta-sociedade. Seu passatempo, após chegar em casa, é fazer ele mesmo um pouco de pipoca e assistir a televisão. Não tente se mostrar, simplesmente seja você mesmo e faça aquilo que gosta de fazer.

9. Warren Buffet não usa telefone celular, nem tem computador sobre sua mesa.

10. Bill Gates, o homem mais rico do mundo, encontrou-se com ele, da primeira vez, cinco anos atrás. Bill Gates achava que nada tinha em comum com Warren Buffet. Portanto, programara seu encontro apenas por meia hora. No entanto, quando Gates o encontrou, este encontro perdurou por dez horas, e hoje em dia, Bill Gates o considera o seu guru.

Seus conselhos aos jovens:

Fique longe de cartões de crédito e empréstimos bancários, invista o seu dinheiro em você mesmo, e lembre-se:

A - O dinheiro não cria o homem, mas é o homem quem criou o dinheiro.

B - Viva a sua vida da maneira mais simples possível.

C - Não faça o que os outros dizem, ouça-os, mas faça aquilo que você se sente bem ao fazer.

D - Não se apegue às grifes famosas, use apenas aquelas coisas em que você se sinta confortável.

E - Não desperdice o seu dinheiro em coisas desnecessárias, ao invés disto, gaste nas coisas que realmente precisa.

F - Afinal de contas, a vida é sua! Então, por que permitir que os outros estabeleçam leis em sua vida?

"As pessoas mais felizes não tem, necessariamente, as melhores coisas. Elas simplesmente apreciam aquilo que tem".

VOCÊ É O LIDER DA SUA VIDA

A Liderança, tal qual a conhecemos, está com os dias contados. Os velhos e surrados atributos do líder foram concebidos para uma realidade que já não existe mais. O líder baseado apenas no carisma é uma espécie em extinção. Pouco importa qual o seu estilo de liderança e em qual quadrante você se encaixa. Pare de se violentar. Chega de se sentir engaiolado por modelos que pretendem moldar seu estilo.

Para ser um Líder integral, no trabalho e na vida, você não precisa fingir ou tentar ser aquilo que não é. Nem abrir mão de suas características pessoais. Relaxe. Seja você mesmo. Isso faz toda a diferença.

O mundo em que vivemos requer outro modo de liderar, menos idealizado e mais pragmático. Liderança não é sinônimo de título, posição, quantidade de pessoas, ou tempo de serviço. Um mecânico, uma empacotadora, um vendedor, um estudante, uma filha, um engenheiro, um motorista de táxi, uma advogada, um contador, um médico, um pescador, uma recepcionista – todos podem ser líderes.

Empresas, escolas, famílias e comunidades vencedoras serão aquelas que souberem formar líderes de qualidade, baseados no Pentagrama da Liderança – as Cinco Forças que farão de você um Líder Integral.

O livro Você é o Líder da Sua Vida apresenta a fascinante jornada de um jovem profissional em busca de novos horizontes e desafios. Desejando conhecer modelos originais de liderança, ele e sua mulher embarcam numa viagem ao redor do mundo para identificar as estratégias de sucesso na arte de inspirar pessoas nas várias dimensões da vida.

Ao longo dessa procura, o casal faz descobertas que mudam completamente sua maneira de ver a vida, dando início a uma transformadora etapa de crescimento profissional, pessoal e espiritual que o faz compreender a essência da liderança.

Nessa envolvente aventura pelos cinco continentes, somos levados junto com o personagem a conhecer as trajetórias de brasileiros bem-sucedidos em diversas áreas e de líderes de importantes empresas como Nestlé, Gerdau, Masa e Sony. Além disso, aprendemos grandes lições com histórias de vida de figuras como Nelson Mandela, Dalai-Lama e Zilda Arns.

Ao se deparar com experiências tão diferentes, o jovem percebe que não há um modelo perfeito de liderança, muito menos receitas prontas para "chegar lá". Pouco a pouco, descobre que todas essas pessoas têm uma coisa em comum: elas haviam encontrado dentro de si algo que as tornava especiais.

Mesclando ficção e realidade, este livro fala diretamente a cada um de nós. Ele se destina não só a empresários e empreendedores, mas a pais, médicos, vendedores, advogados, professores, estudantes – ou seja, a qualquer pessoa que deseja se tornar melhor naquilo que faz.

Além de obter valiosas informações sobre como crescer profissionalmente e se relacionar melhor com seus liderados, você aprenderá que a maior de todas as conquistas é tornar-se líder da sua própria vida, conhecendo seus limites e suas capacidades, direcionando seus esforços e sabendo exatamente aonde quer chegar. Assim você dará o primeiro passo para liderar os outros de forma mais eficaz!

Fonte: www.liderdasuavida.com.br

O FORNECEDOR E O CONSUMIDOR

Ser grande não é tão fácil quanto se imagina, segundo a maior autoridade brasileira em Marketing, Francisco Alberto Madia de Souza, diretor-presidente e sócio do Madia Mundo Marketing, empresa líder em Consultoria de Marketing, advogado e administrador de empresas, com cursos de especialização em Marketing no Brasil e nos Estados Unidos – New York University e Master em Marketing pelo CFE.

Em entrevista entitulada "O fornecedor tem que ir onde o consumidor está", Francisco Alberto Madia de Souza afirma: "As grandes empresas são muitas vezes mais conscientes e maduras de que é importante diagnosticar e fazer planejamento, antes de agir. Mas a ativação do que se imagina é um processo lento. Por isso, historicamente, todas as ações que dependiam de uma decisão e um esforço físico, com alma e coragem, foram iniciativas das pequenas organizações. Foram iniciativas de guerrilheiros".

O empresário diz que quando se começou a falar em "pastinhas" no Brasil, se os grandes bancos tivessem ouvido tais conversas achariam um absurdo. "Hoje, todos eles têm seus "pastinhas" e estão buscando o consumidor onde ele está. As pequenas promotoras ensinaram o caminho, pois elas têm uma capacidade de reação diante da oportunidade muito maior do que as grandes organizações, amarradas a valores e processos importantes, mas muito pesados", avalia. Ele lembra que não foram os grandes bancos que inventaram o crédito consignado. Esse produto nasceu da manifestação das pequenas organizações, que tinham que encontrar alguma maneira de crescer, prosperar e sobreviver. "Elas recorreram ao consignado, que é uma maneira extraordinária de democratização do crédito", elucida.

COMEÇO NEBULOSO

Para Francisco Madia, a iniciativa da criação do crédito consignado é brilhante. "É verdade que tudo começou de uma maneira torta e a imprensa repercutiu esse início nebuloso muito fortemente. Foi um escândalo, com direito a CPI (Comissão Parlamentar de Inquérito) e ampla cobertura jornalística. No entanto, o produto em si é brilhante. Num país que carecia de crédito, finalmente se encontrou uma forma de oferecê-lo por um preço que cabe no bolso das pessoas, garantindo às instituições financeiras total segurança. Ou seja, é o produto perfeito", diz. Madia avalia ainda que o crédito consignado é moderno, socialmente adequado e tem uma mecânica perfeita. "Acho que foi uma grande conquista para o Brasil", completa.

É POSSÍVEL SOBREVIVER?

Entre um generalista e um especialista, Madia aposta 100% no especialista. "Em termos de competitividade, é óbvio que quem concentra toda a sua energia, todo o seu tempo, talento, toda a sua inovação e criatividade, para uma coisa específica, tem vantagem", diz. Segundo ele, o mundo cada vez mais, é especialista, não porque essa seja a verdade maior. Mas porque nós, consumidores modernos, queremos nos relacionar com pessoas que a gente conheça, goste e respeite. E respeito está relacionado à especialização. "Cada vez mais o consumidor moderno vai procurar comprar seus serviços e produtos de empresas que sejam especializadas", avisa.

UM CONSELHO PARA PROMOTORAS E BANCOS

"Leve muito em consideração que, quando um negócio de prestação de serviços cresce, você tem que agregar terminais no seu processo de distribuição. E esses terminais são as pessoas físicas. Os gerentes, os promotores ou "pastinhas". Tenha em mente que os clientes do seu produto são muito mais clientes dessas pessoas, de quem eles gostam e em quem confiam, do que da sua organização. Você tem que ter uma marca respeitável e de qualidade, sim. Mas quem tem a capacidade de mobilizar seus clientes, são esses profissionais, aos quais chamamos de people da empresa", ensina. Para Madia, o segredo é mantê-los informados, motivados, reconhecidos e felizes.

CONSTRUINDO UMA MARCA D E PESO NOS ANOS 70

Em 1970, Madia já tinha sua primeira experiência numa pequena instituição financeira. Nessa época, o Itaú resolveu criar uma área de Marketing. Foi o primeiro banco a tomar essa iniciativa no Brasil. Contratou uma empresa de headhunting e Madia foi a pessoa escolhida para montar essa grande marca. "Fui para lá com uma equipe de 12 pessoas e quando cheguei ao banco, não encontrei o Itaú. Encontrei o Itaú, o América, o Sul Americano, a Aliança Portuguesa e a União Comercial. Porque esse foi o caminho que o doutor Olavo Setúbal (Fundador e Presidente do Banco Itaú), escolheu para tentar se aproximar do Bradesco, em algum momento no futuro", lembra.

Naquela época, em termos relativos, o Itaú tinha a metade do tamanho do Bradesco. Assim que a equipe de Madia começou a trabalhar, deu uma volta pelas agências e descobriu que o processo de fusão tinha sido muito importante para acelerar o crescimento, mas não conseguia produzir uma organização unida. Cada gerente continuava trabalhando como quando estava no banco do qual tinha vindo. Rapidamente ficou claro que a primeira coisa a fazer, era dar uma unidade para a organização. Então, todo o trabalho que foi feito durante dois ou três anos, foi o de procurar dar essa unidade. "Nós tivemos que eliminar rapidamente quase todas as denominações utilizadas no banco, porque a gente queria chegar na denominação mais curta possível. Depois desse período, conseguimos concentrar aquelas marcas na marca Itaú América", recorda.

Então, a equipe de Madia fez uma primeira convenção de gerentes, com os 300 gerentes das 300 agências que o Itaú tinha, e conseguiu uma unidade de mensagem, uma unidade de pensamento, uma unidade de ação e, a partir daquele momento, as pessoas passaram a olhar numa mesma direção: para fora, para o mercado e em busca de clientes, muito embora o Itaú continuasse a comprar outros bancos. "Nós precisamos de mais três anos para convencer a toda a organização de que a gente tinha que reduzir ainda mais o nome do banco. O Banco América, um dos bancos do qual se originou o Itaú, pertencia à família Levi. O doutor Herbert Levi estava vivo e a gente teve uma negociação muito difícil, no início, mas depois ele acabou concordando. Reduzimos o nome para Itaú, em 1973. A linha estava definida, existia uma unidade e, então, o banco pôde crescer, prosperar e chegar à posição em que está. Depois de quase 38 anos, ele está colado com o Bradesco, disputando cabeça a cabeça essa posição. E eu tenho muito orgulho desse trabalho", comemora.

Há 12 anos, a equipe do Madia Mundo Marketing foi chamada pelo Bradesco para realizar um trabalho semelhante aquele feito no Itaú. "Trabalhamos durante três ou quatro anos no reposicionamento do banco. E temos muito orgulho em dizer que participamos do processo de planejamento, posicionamento e construção das duas marcas de maior valor desse país, segundo as consultorias que medem valor de marca", conclui.

TENDÊNCIAS DE MERCADO

Se retratarmos o que aconteceu com o Marketing e com a Administração das empresas, em 200 anos - a partir do início da revolução industrial – será possível notar que, no início, havia uma dependência muito grande na matéria prima e as empresas estavam todas olhando para trás. Um pouco depois, quando conseguiram resolver o problema dos suprimentos, os empresários começaram a olhar para dentro e a organizar o que se chamava, na época, de escritório; depois passaram a organizar a fábrica, pra conseguir produzir em maior quantidade porque passou a haver uma maior demanda para tudo. Quando nasceu a concorrência, as empresas começaram a olhar com desconfiança e curiosidade para fora e para o consumidor.

"Hoje, para ter um comportamento adequado e identificar exatamente o que tem que ser feito, você tem que estar o tempo todo olhando para fora da empresa, e não mais olhando apenas para o consumidor, mas se colocando no lugar dele. O empresário e a empresa têm que conseguir entrar nos sonhos, expectativas e motivações das pessoas. E têm que saber esperar. Se posicionando da forma mais digna possível, nos lugares por onde ele vai passar. Se fizer isso, vai conseguir sua atenção", ensina. Madia diz que todas as tendências vão decorrer disso. Todas as novas ferramentas vão decorrer dessa nova postura do cliente e do consumidor. Porque é assim que sempre acontece. As ferramentas não nascem antes. O comportamento do mercado é que muda e, a partir daí, as empresas tentam encontrar as ferramentas adequadas para trabalhar. Muitas vezes até usando um instrumento antigo, mas fazendo uma releitura da forma de utilizá-lo.

Entrevista feita por Gabriel Rossi para a 3° edição da Revista HR CONSIGNADO.

Fonte: www.blogdoconsignado.com.br

A NECESSIDADE DE APRENDER

É incrível a velocidade com que as coisas estão acontecendo, o ritmo das pessoas, das empresas, do mundo. Entre estas loucuras aumentam também as exigências, então, temos menos tempo e muito mais responsabilidades e atividades.

Nesta corrida contra o tempo, temos que nos preocupar em estarmos dentro do perfil que estão sendo procurados, pois só assim poderemos nos manter nesta necessária loucura. Muitas vezes não sabemos o que realmente é preciso para se encaixar no "modelo" desejado e ficamos como cachorros correndo atrás do rabo enquanto o tempo passa e as oportunidades se vão junto com ele.

Tudo é necessário, atualizar-se é necessário, ouvir, falar, aprender e ensinar. Estar por dentro de tudo, sabendo de tudo, entendendo de tudo. Hoje em dia não temos um profissional especializado em uma única coisa que seja bem sucedido, temos um profissional especializado em algo com conhecimento em "N" coisas. Quanto mais se sabe, mais se tem.

A sabedoria é a arma para coordenarmos nossa vida profissional e mantermos nosso currículo desejável no mercado. Este é o grande segredo amigos, precisamos aprender, aprender sempre. Precisamos nos mexer e muitas vezes abrir mão do lazer para buscarmos aperfeiçoamento, porém abdicar deste lazer pode proporcionar uma grande estabilidade e satisfação ao longo prazo.

O aprendizado deve começar desde quando saímos do útero de nossas mães, até quando já estamos no fim de nossas vidas pela Terra. Aprendemos com amigos, familiares, pais, professores, filhos e até com os netos. Ensinamos, mas também aprendemos. Se paramos no tempo, passamos a ser obsoletos, deixamos de ser desejados pelo mercado e passamos a ser um profissional de antigamente, e este profissional só será lembrado como referência do que não devemos ser para atingir o sucesso.

Precisamos estar em constante movimento, seja como for, em grupo de colegas de profissão, colegas de faculdade, freqüentando workshops, palestras e cursos no geral. O mercado oferece um milhão de alternativas. Recebemos por dia em nossa caixa de e-mails no mínimo cinco anúncios de ferramentas para atualização, desde palestras gratuitas, até cursos de MBA, mas é necessário ter consciência da necessidade e querer continuar na mira do mundo corporativo.

Os profissionais bem sucedidos tiveram muitas vezes que abrir mão de algo que queriam fazer, de noites de sono para estudar, de uma noite de descanso para assistir a uma palestra ou fazer um curso, porém hoje colhem os frutos deste esforço, sem dizer a satisfação e o orgulho de si mesmos de terem lutado por algo e atingido o objetivo.

Nada vem fácil, tudo exige perseverança e dedicação, tudo exige empenho, vontade e todos nós podemos conquistar este objetivo, só precisamos realmente querer e nos esforçar um pouco mais para conseguir. "Estamos condenados à civilização. Ou progredimos, ou desaparecemos." (Euclides da Cunha).

Fonte: daianifurtado.blogspot.com e Andréia Guedes

ARRENDAMENTO MERCANTIL

O arrendamento mercantil ou leasing é um contrato através do qual a arrendadora ou locadora (a empresa que se dedica à exploração de leasing) adquire um bem escolhido por seu cliente (o arrendatário ou locatário) para, em seguida, alugá-lo a este último, por um prazo determinado.

Ao término do contrato o arrendatário pode optar por renová-lo por mais um período, por devolver o bem arrendado à arrendadora (que pode exigir do arrendatário, no contrato, a garantia de um valor residual) ou dela adquirir o bem, pelo valor de mercado ou por um valor residual previamente definido no contrato.

O cliente deste tipo de crédito, é, tipicamente, uma empresa, podendo, no entanto, ser, também, contratado por pessoa física. Simplificando o conceito, leasing é um tipo de aluguel de um ativo fixo (equipamentos, veículos, computadores) por um prazo determinado.

Existem 3 formas de leasing:

LEASING OPERACIONAL: a empresa de leasing fica responsável pela manutenção do bem arrendado para o seu perfeito funcionamento. A contratante pode rescindir o contrato a qualquer tempo, mediante um aviso prévio combinado com antecedência.

LEASING FINANCEIRO: é uma operação de financiamento sob a forma de locação. Essa operação se assemelha, no sentido financeiro, com um empréstimo que utiliza o bem como garantia. A empresa contratante pode comprar o bem em questão, renovar o contrato ou devolver o bem, no final do contrato.

SALE AND LEASE BACK: é uma operação variante do leasing financeiro, na qual a empresa vende bens do seu ativo fixo a uma empresa de leasing e, ao mesmo tempo, os arrenda com opção de compra.

Fonte: www.sebraesp.com.br e pt.wikipedia.org

FINANÇAS NAS EMPRESAS

Segundo especialistas, finança é visto como uma ciência da gestão do dinheiro, que se preocupa com o desenvolvimento e entrega dos serviços antecipadamente, prevendo supostos erros e tomadas de decisões.

As grandes preocupações do setor financeiro são:

- processos;
- instituições;
- mercado;
- transferência de dinheiro;
- indivíduos;
- empresas;
- órgãos governamentais;
- planejamento financeiro;
- serviços bancários;
- investimentos e financiamentos;
- seguros;
- ações;
- concessão de crédito a clientes;
- avaliação de projetos de investimento;
- captação de fundos para financiar operações da empresa;
- negociação de orçamentos;
- avaliações de desempenho financeiro;
- venda de propostas;
- avaliação de demonstrações contábeis;
- fluxo de caixa organizado;
- análise de riscos e retornos.

Logo, os gerentes financeiros devem gerir ativamente todos os assuntos relacionados a finanças, desempenhando as mais diversas tarefas. Entretanto, atualmente, o ambiente possibilita expandir este campo no que se refere às mudanças no ambiente econômico, globalização de atividades e gestão do fluxo de caixa em diversas moedas.

Embora essas mudanças tornem a função de administração financeira mais completa, podem tornar a carreira mais gratificante e satisfatória. É importante ressaltar que o setor financeiro precisa ter ética e disciplina para que todos as ações e comunicações ocorram de maneira alinhada.

Gitman, 2004, cita algumas oportunidades de carreira para a área financeira:

- Analista Financeiro: prepara os planos financeiros e os orçamentos da empresa, faz previsões e comparações financeiras.
- Gerente de Investimentos: avalia e recomenda da aquisição de ativos; implantação de investimentos aprovados.
- Gerente Financeiro: busca financiamento para os investimentos aprovados, coordena consultores de projetos bancários.
- Gerente de Caixa: mantém e controla os saldos diários de caixa da empresa.
- Analista de Crédito: administra a política de crédito, avaliando solicitações de crédito.

O setor financeiro interage com todas as áreas da empresa, principalmente quando se trata de previsões úteis e as mais divergentes tomadas de decisões. O gestor financeiro utiliza como principal base o fluxo de caixa, pois é uma ferramenta transparente onde indica as receitas e despesas naquele período, possibilitando ao gestor fazer previsões em relação à média do período anterior.

Gitman, 2004, complementa que o fluxo de caixa mantém a solvência da empresa planejando exatamente tudo, cumprindo suas obrigações e adquirindo instrumentos para alcançar o objetivo determinado. Esta ferramenta auxilia o gestor a identificar os problemas existentes e futuros, podendo ficar precavido de qual caminho percorrer para atingir os melhores resultados.

As principais instituições que trabalham em conjunto com o setor financeiro das organizações são:

- bancos comerciais;
- associações de poupança e empréstimos;
- cooperativas de crédito;
- caixas econômicas;
- companhias de seguros;
- fundos de pensões;
- fundos de investimentos.

Estas instituições tem papel importante no que se refere à participação ativa dos mercados financeiros, como fornecedores e demandantes de fundos. Maximizar a riqueza dos proprietários, em nome dos quais elas são administradas, é o objetivo primordial de qualquer gestor financeiro, independente do tamanho e segmento da empresa.

O autor mencionado acima complementa afirmando que o administrador financeiro auxilia nas finalizações, devendo entender o ambiente econômico e apoiar-se fortemente no principio econômico da análise marginal ao tomar decisões, utilizando a contabilidade, mas concentrando nos fluxos de caixa e tomadas de decisões.

Fonte: daianifurtado.blogspot.com

A MULHER NA EMPRESA FAMILIAR

Homens e mulheres estão num emaranhado confuso de caminhos e decisões que podem afetar profundamente as suas vidas nos dias atuais, como reflexo da velocidade com que ocorrem transformações sociais.

Sugerimos alguns caminhos para aquelas que desejam chegar mais cedo às suas metas, aos seus sonhos, com esforço e luta, usando sua inteligência e capacidade, sem sofrer com a ditadura do espelho ou modismos do corpo:

01. Acompanhar as mudanças sociais e os novos papéis, tanto no lar, como nos negócios, entendendo que reciclar conhecimentos é fundamental, para o crescimento, como pessoa ou profissional.

02. Não confundir papel feminino com masculino, virando um coronel de saias, quando tiver o poder e comando de pessoas no seu negócio.

03. Manter-se jovem, seja no corpo, na alma, no espírito, não jogando em outras pessoas frustrações de carreira ou vida pessoal, mas entendendo que fazem parte do seu processo de crescimento.

04. Cultivar a vida espiritual, sempre que possível, buscando o equilíbrio entre corpo e mente, para ter uma vida melhor.

05. Não se acomodar julgando-se velha demais para estudar ou recomeçar a vida, "já que ela começa aos 40", e também exercer atividades sociais ou de filantropia preenchendo a sua vida com fins mais úteis do que fazer fofoca nos portões de casa, academias, salões de beleza ou mesmo gazetear na noite ou avenidas da cidade.

06. Acreditar que tem talento, para assumir maiores responsabilidades, seja na manutenção da família com o parceiro ou nos negócios, dividindo papéis e decisões. Lutar para manter sua individualidade e integridade ética sempre.

07. Ter sensibilidade para negociar os papéis no lar com o parceiro, buscando o equilíbrio de tempo e esforços de cada um, além do estabelecimento de limites para os filhos para evitar danos maiores, pela liberdade excessiva ou temor dos pais.

08. Jamais deixar de sonhar, porque os sonhos irão te manter viva, forte, vibrante, disposta a correr riscos, a buscar o impossível. Sonhos são alimentos que necessitamos no dia-a-dia e nos mantém fortes para todos os tipos de batalhas, sejam pessoais ou profissionais.

09. Saber lidar com a internet, não só como fonte de pesquisas, mas também com alguns cuidados com os filhos, já que sem filtros e com exageros muito lixo estará entrando na sua casa.

10. Correr atrás de todas as oportunidades de crescimento, seja indo a feiras, viagens pessoais ou profissionais, visitando clientes e fornecedores, participando de cursos e palestras, que possam agregar conhecimentos ao seu perfil, seja pessoal ou profissional.

11. Se fizer parte de negócios familiares, entender que é necessário ter um conhecimento maior sobre este modelo de empresa, evitando "cair do cavalo" porque não tinha informações especializadas sobre gestão familiar.

12. Seguir em frente, sempre, buscando energia nas pequenas vitórias como se fossem grandes feitos, afinal, de grão em grão, você pode ter uma colheita de oportunidades realizadas e chegar onde sempre desejou.

Fonte: www.artigonal.com

NECESSIDADES DE UMA EMPRESA

Para que uma empresa independente do porte e segmento colha bons frutos é necessário que faça planejamentos e análises financeiras, no qual é necessário entender os lucros, compreender os resultados da empresa, como aplicá-los da melhor forma.

Para fazer uma análise financeira satisfatória é preciso executar quatro itens importantes:

1) Verificar se todos os registros estão sendo bem controlados;
2) Fazer levantamento de contas a pagar e contas a receber;
3) Levantar todos os custos da empresa;
4) Fazer previsões de um período de 12 meses.

Se o gestor executar estes passos e utilizar o tripé da análise financeiro que é composto pelo caixa, lucro e patrimônio, pode-se avaliar o aspecto financeiro da organização como um todo, ou seja, as receitas (entradas) e despesas e custos (saídas), investimento, lucro/prejuízo, acúmulo de patrimônio. Assim, em conseqüência, poderá ver todo o caminho que o dinheiro percorre dentro da empresa e principalmente identificar os porquês desses caminhos, sendo possível também identificar onde o dinheiro vem, para onde ele vai, tendo assim a possibilidade de planejar a definição de estratégias para a organização e importante frisar agindo com toda segurança.

Alguns instrumentos necessários para fazer uma análise financeira com as devidas bases:

1) Fluxo de Caixa;
2) Movimento Diário;
3) Controle Bancário;
4) Acompanhamento de Estoques.

Logo, planejamento financeiro, controla as principais receitas, custos e despesas tendo como objetivo promover o crescimento e construir a solidez da organização.

Quando se faz uma análise financeira, possibilita ao gestor uma idéia clara do futuro da empresa, e assim criar estratégias para que os resultados sejam os melhores. É possível também controlar as receitas, custos e despesas, permitindo planejar os investimentos que a organização está executando no momento ou que irão executar.

Ressaltando os tópicos do tripé da estrutura financeira:

CAIXA: entende-se os controles financeiros básicos;
LUCRO: apuração do resultado, relação entre receitas e custos mais despesas;
PATRIMÔNIO: são os bens da empresa, relação entre enriquecimento e empobrecimento, o capital de giro e as tendências de crescimento.

E por fim, o planejamento bem elaborado com os dados reais, é um valioso instrumento auxiliador da tomada de decisão.

Fonte: daianifurtado.blogspot.com

ALAVANQUE SUA CARREIRA

Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porém, as águas perto do Japão não produzem muitos peixes há décadas. Assim, para alimentar a sua população, os japoneses aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar mais longe do que nunca. Quanto mais longe os pescadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar.

Se a viagem de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe já não era mais fresco. E os japoneses não gostariam do gosto destes peixes. Para resolver este problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congeladores permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto mar por muito mais tempo.

Os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixe fresco e peixe congelado e, é claro, eles não gostaram do peixe congelado. Então, as empresas de pesca instalaram tanques de peixe nos navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, como "sardinhas".

Depois de certo tempo, pela falta de espaço, eles paravam de se debater e não se moviam mais. Eles chegavam vivos, porém cansados e abatidos. Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferença do gosto. Por não se mexerem por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os consumidores japoneses preferiam o gosto de peixe fresco e não o gosto de peixe apático. Como os japoneses resolveram este problema? Como eles conseguiram trazer ao Japão peixes com gosto de puro frescor? Se você estivesse dando consultoria para a empresa de pesca, o que você recomendaria? Antes da resposta, leia o que vem abaixo:

Quando as pessoas atingem seus objetivos - tais como: quando encontram uma namorada maravilhosa, quando começam com sucesso numa empresa nova, quando pagam todas as suas dívidas, ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixões. Elas podem começar a pensar que não precisam mais trabalhar tanto, então, relaxam. Elas passam pelo mesmo problema dos ganhadores de loteria, que gastam todo seu dinheiro, o mesmo problema de herdeiros, que nunca crescem, e de donas-de-casa, entediadas, que ficam dependentes de remédios de tarja preta. Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a solução é bem simples. L. Ron Hubbard observou, no começo dos anos 50: "O homem progride, estranhamente, somente perante a um ambiente desafiador". Quanto mais inteligente, persistente e competitivo você é, mais você gosta de um bom problema. Se seus desafios estão de um tamanho correto e você consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, você fica muito feliz. Você pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Você fica excitado e com vontade de tentar novas soluções. Você se diverte. Você fica vivo!

Para conservar o gosto de peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques, nos seus barcos. Mas, eles também adicionam um pequeno tubarão em cada tanque. O tubarão come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chega "muito vivo" e frescos no desembarque. Tudo porque os peixes são desafiados, lá nos tanques. Portanto, como norma de vida, ao invés de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os. Curta o jogo. Se seus desafios são muito grandes e numerosos, não desista, se reorganize! Busque mais determinação, mais conhecimento e mais ajuda. Se você alcançou seus objetivos, coloque objetivos maiores. Uma vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, vá ao encontro dos objetivos do seu grupo, da sociedade e, até mesmo, da humanidade. Crie seu sucesso pessoal e não se acomode nele. Você tem recursos, habilidades e destrezas para fazer a diferença.

"Ponha um tubarão no seu tanque e veja quão longe você realmente pode chegar".

Fonte: daianifurtado.blogspot.com

EMPRESAS E SERVIÇOS

À medida que as maiores economias do mundo foram amadurecendo, as empresas tornaram-se predominantemente focadas em serviços. Ainda assim, a maior parte das ferramentas e técnicas de management que os gestores dessa indústria utilizam foi criada para lidar com os desafios das empresas que fornecem produtos. Seriam tais ferramentas adequadas para o cliente de serviços?

Novas ferramentas são necessárias. Quando um segmento lança um produto no mercado, independentemente de ele ser uma commodity ou um produto tecnológico de ponta, a empresa precisa fazer o produto “acontecer” e também alocar uma força de trabalho capaz de produzi-lo por um preço atrativo.

Quantidades imensas de pesquisas acadêmicas e de mercado já foram realizadas para resolver tais desafios. Mas, no que se refere à prestação de serviços, algo mais precisa ser feito: o management dos clientes, que não são apenas simples clientes do serviço, mas também essenciais para sua produção. E porque o envolvimento dos clientes na produção pode causar muitos impactos nos custos, as empresas de serviços precisam também desenvolver formas criativas de bancar suas vantagens competitivas.

Quaisquer destes quatro elementos podem levar o negócio à ruína:

- o mecanismo de oferta do serviço;
- o suporte financeiro do serviço;
- o sistema de gerenciamento do funcionário;
- o sistema de gerenciamento do cliente.

Isso é amplamente demonstrado por análises de empresas de serviços que enfrentaram grandes batalhas para sobreviver ao longo da última década. O que é claro, no entanto, é que não há o jeito certo de combinar tais elementos. A formatação apropriada de qualquer um deles depende necessariamente dos outros três. Quando olhamos para uma empresa de serviços que prosperou, como a Wal-Mart, percebemos que é a integração eficiente dos elementos que se destaca, em vez da eficiência isolada de cada um.

À proporção que as empresas de serviços inovam, são bem-sucedidas e são estudadas, as respostas para questionamentos dessa natureza vão se tornando mais claras. O que fica sugerido aqui é que muito do que determina a saúde de um produto - como ele é oferecido e como os colaboradores são gerenciados - é tão indispensável para a indústria de serviços quanto os papéis que os clientes desempenham nela, esses sim, diferentes.

Fonte: www.hsm.com.br

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Você consegue resumir a estratégia da sua empresa em poucas palavras? Caso sua resposta seja sim, seus colegas de trabalho fariam isso da mesma forma? É sabido que poucos executivos conseguem, com sinceridade, responder de forma afirmativa perguntas simples como essa. E as empresas para as quais esse seleto grupo trabalha são, não por coincidência, bem-sucedidas nos segmentos que atuam.

Em oposição a isso, as empresas que não possuem uma definição clara e simples de suas estratégias estão fadadas a pertencer à categoria das companhias que falham na execução das estratégias ou, ainda pior, à categoria daquelas que nunca tiveram uma.

Em um número surpreendente de empresas, os executivos, funcionários da linha de frente e todos aqueles que atuam no meio desses dois extremos, são frustrados por conta da falta de uma estratégia clara para a empresa ou para as suas linhas de negócios. Os tipos de reclamações mais recorrentes nessas instituições incluem:

- Eu passo meses tentando iniciar um projeto novo e torná-lo bem-sucedido, mas, depois, ele é descartado, porque não se adere à estratégia da empresa. Por que ninguém me avisou no início?

- Não sei se devo ir atrás dessa oportunidade de mercado. Não sinto firmeza do alto-comando.

- Por que estamos tentando ganhar esse cliente novamente? Nós perdemos (a concorrência) no ano passado e tinha entendido que não desperdiçaríamos nosso tempo tentando novamente!

- Devo reduzir o preço para este cliente? Não sei se é melhor ganhar esse contrato por um preço menor ou desistir dele.

Os líderes das empresas não conseguem explicar por que aquilo que eles pensavam ser uma linda estratégia esculpida à mão nunca foi implementado. Eles partem do pressuposto de que as ações descritas na volumosa documentação do orçamento anual ou do planejamento estratégico garantirão o sucesso. Falham em não perceber a necessidade de possuir uma definição simples, clara e sucinta de uma estratégia que todos possam internalizar e utilizar como guia para tomar decisões.

Uma constatação triste: a maioria dos executivos não sabe, de fato, quais são os elementos que compõem uma definição de estratégia, o que os torna incapazes de desenvolver uma.

Com uma clara definição, no entanto, duas coisas ocorrem: primeiramente, a formulação dela torna-se infinitamente mais fácil, porque os executivos sabem o que eles estão tentando criar. Em segundo lugar, a implementação torna-se bem mais simples, porque a essência da estratégia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todos na organização.

Fonte: www.hsm.com.br

TEORIA DOS JOGOS

O que a teoria dos jogos tem a ver com sua vida e com sua empresa? Uma pequena cidade do interior tem dois postos de combustíveis: o Posto A e o Posto B. O preço pelo qual ambos oferem gasolina é R$ 2,00 o litro. A qualidade é a mesma, já que os dois compram da mesma distribuidora ao preço do litro a R$ 1,50. Suponha que consumidores buscam preço baixo. Sabendo disso, o Posto A resolve baixar o preço para R$ 1,99. O que acontece? Ele conquista 100% do mercado varejista de combustíveis local. Qual a reação esperada do Posto B? Baixar para R$ 1,98. A guerra "saboreada pelos consumidores" chega ao ponto de ambos os postos atingirem um preço próximo de R$ 1,50. Nesta valor, o lucro é igual a zero.

Uma nota de um dólar está sendo leiloada. Quem der o maior lance leva a nota. A regra exige que o segundo colocado tem que pagar o lance, porém, nada leva em troca. Imagine como seria. Se o vencedor ganhar com um lance de US$ 0,20, ele tem um lucro de US$ 0,80. O segundo colocado, que deu um lance de US$ 0,19, somente paga os US$ 0,19. Neste caso, a banca recebe US$ 0,39 e paga US$ 1,00. Assim, o jogo termina. Mas não é bem assim. Vejamos o que seria normal suceder. Iniciado o jogo, o primeiro participante tem a perspectiva de alto lucro - coisa que desperta a cobiça de outro participante. Rompida a barreira de US$ 0,50, a banca começa a lucrar e, a partir de US$ 1,00, o jogo fica totalmente irracional. Martin Shubik, matemático de Yale e estudioso de Teoria dos Jogos, concebeu este jogo em 1971. Ele descobriu que, em média, a nota era arrematada por US$ 3,40.

Pode-se olhar com desprezo ou até com dúvida estudos advindos da Teoria dos Jogos. Mas eles têm aplicações múltiplas e curiosas. O Leilão da Nota de Um Dólar, por exemplo, é um jogo com aplicações práticas interessantes. As emissoras de televisão, por exemplo, o utilizam para determinar o tamanho dos trechos de filmes entrecortados por propagandas. O primeiro trecho de filme exibido é geralmente maior. Assim, elas induzem o telespectador a "entrar no leilão". Uma vez dentro, os trechos de filme ficam cada vez menores e os intervalos publicitários mais longos. O truque está em saber que, neste momento, o telespectador tem grande dificuldade em desistir: ele já passou do "limite de US$ 1,00".

O mesmo raciocínio aparece nos relacionamentos humanos. Pessoas se mantêm anos a fio em empregos ruins ou casamentos falidos em função de um modelo mental baseado em "Eu investi muito para desistir agora." Outro fato curioso aconteceu na ocasião da construção do avião Concorde. Inglaterra e França souberam, em determinado ponto da empreitada, que o projeto era economicamente inviável. Contudo, mesmo assim decidiram levá-lo a cabo justamente por já terem investido demais. Numa análise mais profunda, Leilão da Nota de Um Dólar trata das atitudes humanas de "cooperação" e "deserção".

Ocorre que, do modo como foi concebido, o Leilão da Nota de Um Dólar é um jogo único, de uma só rodada. Se os jogadores jogarem seqüências de várias partidas, a deserção tende a diminuir, até desaparecer.

Um Leilão de Nota de Um Dólar jogado várias vezes convergiria para um acordo de divisão dos lucros entre os jogadores - o primeiro daria um lance de US$ 0,01 que não seria superado pelo segundo e, desta forma, os US$ 0,99 de lucro seriam divididos entre os dois. O mesmo aconteceria entre comerciantes inteligentes ao invés de praticarem guerra de preços, como no exemplo dos postos de gasolina. Daí torna-se fácil entender porque é difícil evitar a formação de cartéis. A cooperação em jogos com muitas rodadas é um ótimo negócio. Existe uma forte tendência das pessoas construírem sua reputação cooperativa e, com isto, obterem vantagens reais com isto - vantagens financeiras ou não.

Mesmo considerando que jamais será identificada, a maior parte das pessoas tende a não "fugir da raia" ou não ser desertora. Naturalmente, o ser humano gosta de ser cooperativo. Os dois opostos negativos desta dinâmica são: "deserte sempre" e "coopere sempre". Não estranhe. "Cooperar sempre" é perigoso. O cooperador incondicional está altamente vulnerável a oportunistas. Além disso, seu desempenho tende a ser pífio por falta de algum nível de competitividade.

A Teoria dos Jogos provê um conjunto de ferramentas para a análise de problemas de decisão que um indivíduo enfrenta quando seu destino depende tanto de sua própria escolha quanto da escolha de outros.

Fonte: www.hsm.com.br